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Call-Center

Regine Rundnagel, Technologieberatungsstelle des DGB Hessen e.V.

Einleitung

Was ist ein mitarbeiterorientiertes Call Center?

Ist es ein Call Center mit sozialen und menschengerechten Arbeitsbedingungen?

Was kann Mitarbeiterorientierung sein und was kann sie bewirken ?

Mit diesen Fragen werde ich mich in meinem Vortrag auseinandersetzen. Ich möchte aufzeigen, was Mitarbeiterorientierung in einem Call Center sein kann und in welchen Zusammenhang diese zu gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen steht.

Ich nehme an, das viele von Ihnen Betriebs- oder Personalräte sind. Betriebliche Interessenvertretungen setzen in ihren Verhandlungen um Arbeitsgestaltung Interessen der MitarbeiterInnen durch, also schaffen Sie ein Stück Mitarbeiterorientierung. Mitbestimmung des BR ist ein Teil von Mitarbeiterorientierung, es gehört allerdings viel mehr dazu.

Mitarbeiterorien-
tierung als modernes Managementkonzept

Mitarbeiterorientierung wird heute als modernes Managementkonzept verstanden - was versprechen sich Manager davon?

Ein enger Zusammenhang wird zwischen einerseits Mitarbeiterorientierung und anderseits Kundenorientierung und Qualitätsentwicklung hergestellt.

Man verspricht sich von Mitarbeiterorientierung eine steigende Arbeitszufriedenheit, mehr Kreativität und Innovationskraft, mehr Qualität und vor allem mehr Motivation. Letztendlich sollen diese Effekte die Produktivität steigern.

Mitarbeiterorientierung ist ein Konzept, das unterschiedlich ausgestaltet wird, je nach Interessenslage. Die Folie zeigt unterschiedlichste Aspekte von Mitarbeiterorientierung: Manche verstehen darunter Mitarbeitergespräche, andere Teamarbeit, wieder andere die Mitbestimmung des Betriebsrats, und es gibt Betriebe, in denen Mitarbeiter/innen an Entscheidungen beteiligt werden.

In der Realität vieler Betriebe reduziert sich allerdings die propagierte Mitarbeiterorientierung auf Mitarbeitergespräche und Qualitätszirkel. Das halte ich nicht für ausreichend, um die erwarteten Wirkungen - nämlich zufriedene und motivierte Mitarbeiter - nachhaltig zu erreichen.

umfassendes Verständnis von Mitarbeiterorien-
tierung nötig

Es ist vielmehr ein umfassendes Verständnis von Mitarbeiterorientierung nötig.

Wie weit dabei aus Unternehmenssicht die Entwicklung von Mitarbeiterorientierung zugelassen werden kann und unter welchen betrieblichen Bedingungen sie wie gestaltet werden kann, ist grundsätzlich offen.

Mitarbeiterorientierung umfassend verstanden, und nicht nur als Makulatur, erfordert erhebliche Veränderungen in einem Unternehmen.

Ich verstehe unter Mitarbeiterorientierung ein Management, das die Mitarbeiter - direkt und systematisch geplant - an für sie relevante Entwicklungen und Entscheidungen und in für sie wichtigen Gestaltungsfeldern beteiligt. Das nenne ich Partizipation.

Den Rahmen dazu geben die Mitbestimmungsrechte der Interessenvertretung.

Partizipation kann sich auf unterschiedliche Felder beziehen: auf Gestaltung von

Arbeitsmitteln: Hard- und Software, Kontrolleinrichtungen

Arbeitsumgebung: Lärmschutz

Arbeitsinhalt: die Entwicklung von Schnittstellen zu Fachabteilungen

Arbeitsorganisation: Arbeitszeit, Personaleinsatz, Qualitätskriterien,

Qualifikation: Weiterbildungsangebote

Arbeitsverhalten: Pausenregelung

Partizipation kann unterschiedliches Ausmaß haben: Zirkel und Workshops zur Mitarbeit, gemeinsame Zielfindung im Team oder einfach nur Information innerhalb eines gegebenen Handlungsfeldes.

Diese Folie zeigt das in einem Stufenmodell. Das Modell bietet gute Voraussetzungen, den Grad der Partizipation in einer Abteilung festzustellen.

Die unterste Stufe ist dabei keinerlei Partizipation. Mitarbeiter erhalten nach Entscheidungen Informationen.

Die oberste Stufe ist die autonome Entscheidung von Mitarbeitern.

Beispiel

Ich möchte an einem Beispiel klarer machen, was Partizipation sein kann und wie sich die Schnittstelle Mitbestimmung des Betriebsrats gestalten lässt:

Das Beispiel ist die Arbeitszeit in einem Call Center. Die Besetzungszeit soll auf 7.00 bis 20.00 Uhr erweitert werden. Eine Kundenbedarfsanalyse ist Hintergrund des Wunsches der Call Center Leitung. Die Besetzung in den Tagesrandzeiten kann aufgrund der erwarteten geringeren Gesprächszahlen niedrig gehalten werden.

Erster Schritt:

Der Betriebsrat regelt die Grundsätze der Arbeitszeit in einer Betriebsvereinbarung. Dabei hat er das Ziele humane Arbeitszeiten und ebenso Partizipation der Betroffenen an der individuellen Arbeitszeitgestaltung zu sichern. Es wird ein Rahmenmodell geschaffen: Besetzungszeiten, Pausen, Schichtlagen, Höchstanzahl der Arbeitszeiten in Randlagen, Verfahren der Festlegung der Mindestbesetzung und Servicequalität, Rechte der Beschäftigte auf Selbststeuerung, Recht auf Teambesprechungszeiten, Vergütung der Arbeitseinsatzes in Randzeiten usw.

Während der Verhandlung wird mit den Betroffenen rückgekoppelt.

Zweiter Schritt nach Abschluss der Betriebsvereinbarung:

Die Grundsätze von Arbeitszeiten, Pausen und Schichten sind nun durch die BV vorgegeben. Die Call Center Leitung gibt auf dieser Grundlage und der Schätzung des Gesprächsaufkommens eine bestimmte Mindestpersonalstärke der Randzeiten vor.

Die Call Center Leitung setzt sich aktiv für Partizipation ein. Beschäftigte werden ausführlich informiert, Teambesprechungszeiten in die Arbeitszeit- und Kapazitätsplanung eingebaut..

Dritter Schritt:

Partizipation besteht nun für die Gruppe der Beschäftigten in Form von erweiterten Handlungsspielräumen. Sie stimmen untereinander ab - je nach individuellen Interessen. Die Anforderungen aus Gesetz und BV sind bekannt.

Ein EDV-Programm ist unterstützend nutzbar. Eventuelle Konflikte müssen dabei selbständig gelöst werden.

In einem Qualitätszirkel mit Betroffenen und Leitung werden die Erfahrungen ausgewertet und nach Bedarf gemeinsam nachgesteuert.

Das Beispiel ist allerdings nur in kleinen Gruppen realisierbar.

Partizipation muss als Prozess verstanden. Es müssen unterschiedliche Interessen:

	der Kunden
	der Call Center Leitung und
	verschiedener Beschäftigtengruppen

zusammengefügt werden. Es gibt die Interessen von Müttern die vorgegebenen Kindergartenzeiten handhaben müssen oder auch Interessen von "Jung-Dynamischen", die am liebsten eine 4 Tage Woche á 12 Stunden hätten.

Neben diesen Spannungsfelder besteht ebenso ein Spannungsfeld zwischen Mitarbeiterorientierung zu den Beteiligungsrechten und eingeübten Formen von Interessenvertretung.

Der Betriebsrat muss von seinem - ja nicht unberechtigtem Interesse "alles unter Kontrolle zu haben, um die Beschäftigten zu schützen" ein Stück abrücken.

Er kann andererseits gezielt die Entwicklung von Partizipation vorantreiben.

Voraussetzungen für Partizipation

Was sind die Voraussetzungen für Partizipation?

Partizipation der Mitarbeiter muss von oben, von der Unternehmensleitung gewollt sein und muss gleichzeitig von unten wachsen.

Die Voraussetzungen dafür sind in der Folie 4 stichwortartig angedeutet.

1. Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter/innen (das "wissen und können") :

	Informationen über Arbeitszeiten und Pausen, über gesetzliche Regelungen und gesundheitliche Aspekte
	Kompetenzen zur Teilnahme an Entscheidungsprozessen, Moderation von Teambesprechungen, Konfliktlösung in Gruppen etc.

2. Motivation der Betroffenen (das wollen)

3. Organisatorische Bedingungen (das dürfen)

Diese Voraussetzungen für Partizipation lassen sich in Aus- und Weiterbildung sowie im täglichen Anwenden erreichen, in eine Prozess in dem Mitarbeiter/innen und Führungskräfte wachsen. Und dies gilt auch für die Interessenvertretungen.

Ich habe aufgezeigt, was Mitarbeiterorientierung aus meiner Sicht sein kann und was sie voraussetzt. Nun möchte aufzeigen, welche Wirkung Partizipation auf Gesundheit hat.

Partizipation der Mitarbeiter fördert die Arbeitszufriedenheit. Zufriedenheit mit der Arbeit nutzt den Beschäftigten, sie fühlen sich wohler. Sie nutzt selbstverständlich auch Unternehmensleitungen, denn zufriedene Mitarbeiter sind motivierter.

Die Folie zeigt beispielhaft Belastungen in einem Call Center .Bildschirmarbeit, Viel-sprechen über einen 8 Stunden-Tag, kurze Gespräche, deren Zuteilung über die Technik gesteuert wird, eine hohe Anzahl von Gesprächen, häufige Konflikte mit Kunden, und Einzelarbeit - jeder sitzt abgeschottet durch lärmdämmende Wände und arbeitet isoliert.

Ein Prozess zur Entwicklung von Partizipation wird begonnen. Es werden Teams gebildet und regelmäßige Besprechungen durchgeführt. Pausen und spontane Arbeitszeitwünsche werden im Team gesteuert. In einem Qualitätszirkel arbeiten Agenten und Leitung an der Veränderung der Techniksteuerung. Die Beschäftigten erhalten eine Weiterbildung zum Umgang mit Kundenkonflikten. Auch eine Gruppensupervision, Fallbesprechungen sind dabei denkbar. Monatlich gibt es eine Informationsrunde mit der obersten Führungskraft, die Servicekennzahlen des Call Centers werden hier bekanntgegeben. Und der Betriebsrat steht in der Teambesprechungsecke zu bestimmten Zeiten zum Gespräch zur Verfügung.

Dies hat Wirkungen. Aktive Partizipation bewirkt

	mehr Information, Wissen und mehr Transparenz - über Unternehmensziele, Arbeitsabläufe, über Kunden,
	sie bewirkt mehr Kontakte zu Kollegen/innen und Leitung. Das Betriebsklima bessert sich. Die soziale Unterstützung steigt. Aus formellen werden informelle Kontakt zu Kollegen. Ärger mit Kunden lässt sich besser verarbeiten, wenn darüber gesprochen werden kann und darf. Tipps von anderen können die Arbeit erleichtern.
	Die Entwicklung neuer Fähigkeiten ist möglich- soziale Kompetenzen bei Teamarbeit und im Umgang mit Kunden. Auch die Führungskräfte lernen.
	Das Interesse an der Arbeit wächst, und die Motivation zur Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen.
	Der Handlungsspielraum nimmt zu, wenn über Pausen selbst entschieden werden kann und die Agenten/innen nicht mehr allein durch Technik "gesteuert" werden.
	Das Selbstwertgefühl wächst. Das ist wichtig für Call Center Beschäftigte, denn ihre enorme Leistung, täglich 8 Stunden mit lächelnder Stimme kompetent Auskunft zu geben, wird häufig von Außenstehenden unterschätzt.

Allgemein gesprochen:

Es gehört zu den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen, das gesundheitliche Beanspruchungen besser zu bewältigen sind, wenn ausreichend Mittel zur Bewältigung zur Verfügung stehen. Dazu gehören in erster Linie Handlungsspielraum und soziale Unterstützung als Merkmale guter Arbeitsbedingungen sowie Qualifikation und soziale Kompetenz als persönliche Fähigkeiten.

Studien zeigen, dass gesundheitliche Beschwerden von Personen mit ungünstigem Belastungsprofil - wie hohe Anforderungen bei geringem Entscheidungsspielraum - seltener geäußert werden, wenn sie ein hohes Ausmaß sozialer Unterstützung angeben. Soziale Unterstützung in Form von Kollegialität und Anerkennung wirkt bei sehr ungünstigen Arbeitsbelastungen als eine Art Puffer. Handlungsspielraum ermöglicht es hier, Pausen einzulegen, schwierige Aufträge in ruhigere Zeiten zu schieben, das Ausmaß der persönlichen Beanspruchung nicht zu hoch werden zu lassen.

Dieser Zusammenhang gilt allgemein und ist wichtig für Call Center Arbeit.

Arbeitsbedingungen in Call Center sind sehr unterschiedlich. Es gibt Call Center in der Bestellannahme mit kurzen und einfachen Gesprächen, vorgegeben Gesprächsskript und hoher Technikabhängigkeit im 24-Stunden Betrieb. Es gibt Call Center mit qualifizierten und gut dotierten Wertpapierverkäufern oder Call Centern die Tätigkeitsmischungen von Auskunft bis hin zum Verkauf haben, je nach Auslastung.

Die Belastungen sind unterschiedlich und haben unterschiedliche Wirkungen. Eine repräsentative und gesicherte Aussage über alle Call Center hinweg lässt sich derzeit nicht machen. Andererseits gibt es Hinweise.

Eine Call Center Studie zeigt auf, dass Call Center mit eintöniger Arbeitsinhalten, kurzen Zeittakten, minimalem Handlungsspielraum eine deutlich höhere Fluktuation und ein höheres Niveau psychosomatischer Beschwerden aufweisen als z.B. Sachbearbeitertätigkeiten. Dabei wird darauf hingewiesen, dass es wahrscheinlich gar nicht der Arbeitsinhalt ist - kurze Gespräche, einfache Gesprächsinhalte -, der das hohes Niveau von Gesundheitsbeschwerden auslöst. Vielmehr sind es Bedingungen wie Zeitdruck, Ablaufprobleme, Unsicherheit, fehlende Zeitspielräume.

Die Stichworte fehlender Handlungsspielraum und mangelnde soziale Unterstützung tauchen hier auf. Solche Arbeitsbedingungen sind kein Muss für den Betrieb eines Call Centers. Gestaltungsmöglichkeiten sind gegeben.

meine These

Deshalb ist meine These:

Die Partizipation von Mitarbeiter/innen an der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen erweitert Handlungsspielräume und fördert soziale Unterstützung und die persönlichen Kompetenzen. Damit stehen mehr Mittel zur Bewältigung der Arbeitsbelastungen zur Verfügung. Stress entsteht in geringerem Ausmaß. Arbeitszufriedenheit steigt und Gesundheitsbeschwerden gehen zurück.

Partizipation ist deshalb ein wichtiger Schritt, um Verbesserungen der Arbeitsbedingungen mit nachhaltiger Wirkung zu erreichen. Schließlich sind hohe Fluktuationen und Krankentage kostspielig.

Schritte zur Partizipation in einem Call Center sind realisierbar. Zwei weitere Beispiele sollen dies zeigen und ermutigen.

Gestaltungsfeld Technik und ACD-Anlage - Gesprächsverteilung

Die Technik erlaubt es, Überschreitungen Gesprächszeitvorgaben, Warteschlangen etc. anzuzeigen - jeweils für Führungskräfte oder auch für Agenten, sowie Nachbereitungszeiten fest einzustellen. Danach wird der nächste Anruf aufgeschaltet. Partizipation in Form von erweitertem Handlungsspielraum heißt in diesem Fall, dass die Agenten zwar durch die Technik Hinweise bekommen -zu Warteschlangen, dass aber sie selbst per Tastendruck entscheiden, wann sie wieder für ein Gespräch bereit sind.

Diese Regelung ist bereits in vielen Betriebsvereinbarungen verwirklicht.

Ein weiteres Beispiel: Gestaltungsfeld Aus- und Weiterbildung

Eine Autoversicherung hat ein Mentormodell entwickelt. Bereits relativ frühzeitig beginnt während der Ausbildung der Praxiseinsatz der "Neuen". Sie sind einem Mentor/in zugeordnet. Dies gibt Sicherheit, soziale Kontakte und Unterstützung beim Lernen. In kleinem Rahmen kann Trainingsbedarf festgehalten werden und vom "Neuen" in die Ausbildung eingebracht werden. Die Agenten arbeiten in Teams, die wiederum ihren Weiterbildungsbedarf selbstständig formulieren können. Auch können Supervisoren angefordert werden. Monitoring, d.h. das Mithören von Gesprächen kann nur vom Agenten "freigeschaltet" werden. Dazu stehen ausschließlich Weiterbildungsfachkräfte oder erfahrene Kollegen zur Verfügung. Eine Gesprächsaufzeichnung findet nicht statt, die Auswertung wird gemeinsam besprochen.

das Betriebsratshandeln

Zum Schluss ein Blick auf das Betriebsratshandeln

Mitarbeiterorientierung im Call Center bedeutet nicht automatisch, das humane Arbeitsbedingungen herrschen. Mitarbeiterorientierung in Form von Partizipation gibt allerdings die größten Chancen, Arbeitsbedingungen menschengerecht und sozial verträglich zu gestalten, und das langfristig und auch bei laufenden Änderungen von Technik und Organisation.

Partizipation ermöglicht es Interessen einzubringen. Sie müssen ausgehandelt werden.

Hier genau befindet sich die Schnittstelle zum Betriebsratshandeln. Seine Aufgabe ist es, dass bei der Gestaltung der Call Center Arbeit Gesetze eingehalten werden und gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse umgesetzt werden. Zum Beispiel dürfen sich die Kontrollpotentiale der Call Center Technik nicht gegen die Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten wenden. Andererseits benötigen die Agenten Informationen, damit sie selbstständig handeln können. Und die Call Center Leitung benötigt Informationen, um ihre Qualitätsziele zu sichern.

Die Rolle des Betriebsrat wird nicht einfacher, wenn er Partizipation der Betroffenen erweitern will. Er schafft den Rahmen, für dessen konkrete und jeweils angepaßte Ausgestaltung die Beschäftigten mitsorgen.

Ein Betriebsrat kann Partizipation der Mitarbeiter nicht erzwingen. Impulse für eine Entwicklung in diese Richtung kann er einbringen. Über die Bedeutung von Partizipation für Zufriedenheit und Gesundheit sollte er sich im Klaren sein. Hierfür gibt es in jedem Call Centern Gestaltungsspielräume.

Quellen:

M. Ertel, G. Junghans, E. Pech, G. Ullsperger: Auswirkungen der Bildschirmarbeit auf Gesundheit und Wohlbefinden, hg. von BAuA 1997

A. Isic, Chr. Dormann, D. Zapf: Belastungen und Ressourcen an Call Center Arbeitsplätzen, in Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 3/1999

K. Scherrer, R. Wieland: Belastung und Beanspruchung bei der Arbeit im Call Center: Erste Ergebnisse einer Interviews Studie und arbeitspsychologischen Belastungsanalyse, in Gesundheit und Sicherheit in neuen Arbeits- und Organisationsformen, hg. von M. Kastner, Maori-Verlag 1999

©  Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen e.V., Update am: 15.12.2008	und gefördert von