Die Wertigkeit des normalen Werkers steigt Der Betriebsrat bei MAN in Nürnberg begleitet engagiert die Einführung von MNPS. Markus Wansch ist vom Erfolg des Projekts überzeugt.

	In MNPS steckt ein riesiges Rationalisierungspotenzial. Warum muss bei MAN in Nürnberg dennoch niemand gehen? Unser Motorenprogramm explodiert geradezu. Den Rationalisierungseffekt können wir dadurch mehr als ausgleichen. Wir schaffen sogar neue Stellen. Damit stellen wir uns auch für einen schärferen Wettbewerb gut auf. MNPS betrachtet die MitarbeiterInnen nicht in erster Linie als Kostenfaktor, sondern als Ressource. Ist diese Aussage mehr als nur schöne Worte? Anfangs waren das sicher nur Worte. McKinsey und die Werksleitung hatten nur Zahlen und Bilanzen im Kopf. Betriebsrat und Belegschaft haben die weichen Faktoren in den Vordergrund geschoben. Damit ist ein grundlegender Kulturwandel verbunden, bei den Führungskräften, aber auch bei den Beschäftigten. Wie verändert sich die Rolle der Führungskräfte? Unser Produktionsleiter spricht von der Umkehr der Führungspyramide. Anfangs haben die Führungskräfte geschluckt. Denn sie müssen die MitarbeiterInnen ernst nehmen und ihnen nicht nur halbherzig zuhören. Umgekehrt müssen die MitarbeiterInnen auch den Mut zum anderen Umgang mit den Führungskräften aufbringen.
Markus Wansch, Betriebsrat bei MAN in Nürnberg

Wie funktioniert das?
Wir haben zum Beispiel Schichtübergaben eingeführt. Anfangs ging es da recht ruhig zu, weil die MitarbeiterInnen zuvor nie gefragt wurden. Die Haltung „Du sollst nicht denken, du sollst den Motor zusammenschrauben“ saß fest in den Köpfen. Aber wenn jemand etwas sagt und der Vorschlag wird umgesetzt, dann steigen Selbstwertgefühl und der Mut, den Mund aufzumachen.

Was sind die Voraussetzungen dafür?
Arbeitsplatz und Entgelt sind in einer Einführungsbetriebsvereinbarung abgesichert. Außerdem haben wir in Nürnberg einen starken Betriebsrat und einen hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad. Ohne diese Stärke oder wenn es MAN schlecht gehen würde, wäre MNPS auf Rationalisieren und Kosten drücken hinausgelaufen. Die McKinsey-Leute versuchen das heute noch.

Wie verändert sich die Rolle des Betriebsrats?
Wir müssen einerseits der Belegschaft signalisieren „Wir bleiben eure Leute“ und andererseits Veränderungen mittragen, auch wenn der Vorteil für die Belegschaft anfangs nicht erkennbar ist. Aber oft höre ich hinterher: „Eigentlich habt ihr Recht gehabt.“ Viele Probleme, die wir aufdecken, existieren schon lange. Aber jetzt werden sie angesprochen. Der Betriebsrat musste lernen, die lösungsorientiert Probleme anzugehen. Das war eine schwierige Erfahrung.

Das MNPS-Projekt bei der MAN Nürnberg läuft seit Mai 2007. Wo zeichnen sich Erfolge für die Belegschaft ab?
Ohne MNPS würde es die Zahnradfertigung und die Gießerei in zehn Jahren nicht mehr geben. Ich behaupte, dass nun beide Bereiche in gleicher Quantität und Qualität bestehen bleiben. Bei der Arbeitsplatzgestaltung und bei der Arbeitsorganisation hat sich auch vieles zum Besseren gewandelt. Und die Wertigkeit des normalen Werkers steigt.