Das GPS ist keine Zusammenstellung neuer Management- oder Produktionswerkzeuge. Stattdessen besteht das Innovative des GPS darin, vorherige Managementkonzepte sinnvoll miteinander zu verbinden, so dass diese sich sinnvoll ergänzen anstatt Widersprüche zu erzeugen.
Das Ganzheitliche Produktionssystem (GPS) entstand als Reaktion auf die Implementierung von unterschiedlichen Managementkonzepten in den 90er Jahren. Diese Werkzeuge stammen zum größten Teil aus dem Lean Production Konzept, das mit der MIT-Vergleichsstudie zu Produktions- und Rationalisierungssystemen 1991 für großes Aufsehen gesorgt hat. Viele deutsche Unternehmen, besonders in der Automobilbranche, führten eine Reorganisation ihrer Produktion durch. Dabei ist anzumerken, dass dem deutschen Produktionsmodell der Gedanke zugrunde liegt, dass die Errungenschaften der 80er Jahre, insbesondere Team- und Gruppenarbeit nicht aufgegeben werden sollte. (Korge/ Lentes 2003:570) Nach der Euphorie der Anfangsjahre, nahm das Interesse an der Weiterführung des Lean Production Konzeptes ab. Die Gründe dafür lagen zum einen in den zu hohen Erwartungen, die die Unternehmensleitungen an das Lean Production Konzept stellten und zum anderen, an der nicht-integrierten, kurzweiligen und teilweise widersprüchlichen Einführung verschiedener Strategien (Lay/ Neuhaus 2005: 33).
Lay und Neuhaus (2005) weisen darauf hin, dass die Unternehmen besonders die fehlerhafte Implementierung neuer Managementkonzepte beanstanden und nach einer Methode suchen, effektiv und effizient ihre verschiedenen organisatorischen Konzepte zu vereinen.
Die GPS setzt genau dort an: bei der Implementierung. Anderes als Managementkonzepte wie Lean Production führt es nicht neue organisatorische Werkzeuge und Ideen ein, sondern versucht stattdessen die bereits vorhandenen in einen sinnvollen Kontext zu stellen, in dem diese aufeinander abgestimmt sind und sich ergänzen können. Ganzheitliche Produktionssysteme sollen die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Methoden und Instrumenten transparenter machen und dadurch deren Umsetzung besser koordinieren. Sie sind daher als ein ordnungspolitisches Instrument zu verstehen, um organisatorische Innovationen zielgerichtet und koordiniert einzusetzen. (Lay/Neuhaus, 2005:34)
Begriff und Idee des GPS wurden von den Vorreitern der Industrie geprägt - der Automobilindustrie, die damit dem Konzept des Toyota-Produktionssystems (TPS) folgen will. (Korge/Lentes 2003:570)
Um die verschiedenen Konzepte sinnvoll zu vereinen, verzichtet das GPS auf eine einheitliche Ausstattung von Ideen und Instrumenten. Stattdessen soll individuell auf die Marktanforderungen, Produkte, Technologien sowie die Kultur des Unternehmens eingegangen werden. Ferner beschränkt sich das GPS auch nicht auf einen Aspekt der Unternehmensreorganisation, wie z.B. TQM, sondern versucht alle für das Unternehmen relevanten Themen in ein stringentes Konzept zu verwandeln (Lay/Neuhaus 2005:34).
Das GPS ist jedoch nicht auf die Reorganisation des gesamten Unternehmens beschränkt und kann stattdessen ebenso nur in einzelnen Organisationseinheiten umgesetzt werde(Lay/Neuhaus 2005: 34), jedoch muss mindestens ein ganzer Produktionsprozess abgedeckt werden. Damit sind alle Aktivitäten gemeint, die zur Herstellung des Produktes notwendig sind. Durch diesen Umstand werden nicht nur die Fertigung und die Montage in das GPS eingeschlossen, sondern auch das Planen, Steuern, die Logistik, sowie die Qualitätssicherung. Ferner können noch andere Bereiche hinzugefügt werden (Spath 2003: 10)
Die Transparenz und die Fähigkeit verschiedene Instrumente sinnvoll zu verbinden ist dem modularen Aufbau der GPS zuzuschreiben. Damit wird die Einführung, wie auch die Beendigung eines Instrumentes erleichtert und eine kontinuierliche Verbesserung des Organisationssystems bleibt möglich. Die Module ermöglichen es dem Anwender klar zu erkennen, welches Instrument für welche Aufgabe verantwortlich ist (sowie in welcher Beziehung das Instrument zu anderen Aufgaben steht) und welche möglichen anderen Methoden eingesetzt werden könnten. (Lay/Neuhaus 2005:34-5) Ferner benötigt die erfolgreiche Umsetzung eines GPS die Ausrichtung auf eine Unternehmensstrategie mit ihren Zielen und Prinzipien. Indem die Gestaltungsbausteine dieser Strategie nach ausgewählt und eingesetzt werden, ist gewährleistet, dass sich die Bausteine gegenseitig verstärken. (Spath 2003:11)
Quellen:
Korge, A. & Lentes, H.P. (2003): Ganzheitliche Produktionssysteme: Konzepte, Methoden, Erfolgsfaktoren, in: H.-J. Bullinger u.a. (Hg.), Handbuch Unternehmensorganisation (S.569-574). Berlin: Springer Verlag
Jürgens, Ulrich (2006): Weltweite Trends in der Arbeitsorganisation, in: U. Clement & M. Lacher (Hg.) Produktionssysteme und Kompetenzerwerb - Zu den Veränderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung. (S.15-29), Stuttgart: Franz Steiner Verlag
Lay, G./ Neuhaus, R. (2005): Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS)- Fortführung von Lean Production?, in: Angewandete Arbeitswissenschaften Nr. 185(2005), S.32-47
Spath, Dieter (2003): Ganzheitliche Produktionssysteme eine neue Chance für produzierende Unternehmen, in Ratio Nr.3 (2003), S.9-11