Das Kernprinzip der Lean Production ist, Verschwendung zu vermeiden. Um dies zu erreichen ist eine konstante Verbesserung des Produktionssystem notwendig. Lean Production entstand im Japan der Nachkriegszeit und sollte die knappe Ressourcen schonen (Spath 2003:41).
Lean Production verfolgt das Ziel, die besten Aspekte verschiedener Produktionssysteme zu kombinieren. So sollen gleichzeitig die Größenvorteile der Massenproduktion und die gute Reaktionsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen erreicht werden. Außerdem soll die individuelle Arbeit bereichert werden und so die Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Produktivität gesteigert werden.
Um dies zu erreichen, konzentriert sich die Lean Production auf den Wertschöpfungsprozess und eine Verschlankung, insbesondere der indirekten Funktionen. Das Produktionssystem stellt sicher, dass die einzelnen Prozesse aufeinander abgestimmt sind und ineinander greifen: von der Produktentwicklung bis zum Kundenservice (Minssen 2006:112).
Eine schlanke Produktion erreicht das System durch Dezentralisierung. D.h., es werden viele kleine, selbststeuernde Regelkreise, besonders in der Produktion, erstellt. Diese Regelkreise befinden sich entlang der verschiedenen Prozesse, womit die Transparenz des Gesamtprozesses gewährleistet ist, da die übersicht leicht fällt (Spath 2003:41).
Lean Production legt großen Wert auf Transparenz, weshalb nicht nur die Regelkreise nach einem leicht einsehbaren Prinzip angeordnet sind, sondern auch Visualisierungen erstellt werden, an denen sich der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin orientieren kann. Die Visualisierung kann die erreichten/ zu erreichenden Kennziffern betreffen, aber auch die richtige Ablage für das Werkzeug.
Außerdem werden in der Lean Production Standards festgelegt, die verbindlich die Arbeitsausführung und die dafür benötigte Arbeitszeit verbindlich fixieren. Genauso fester Bestandteil ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, der kleine Innovationen in der Produktion fördern soll.
Ferner sind folgende Methoden Teil der Lean Production: Just-in-Time, Pull-Prinzip (Zugsteuerung), Rüstzeitminimierung, Kaizen/KVP, TQM und das Kanban-Prinzip (Spath 2003:41).
Als Nachteil von Lean Production sieht Spath (2003) das Fehlen von objektiven Leistungsgrenzen für die Mitarbeiter. Dieses führt zu Verschleißerscheinungen durch unerkannte überforderung. Besonders gefördert wird diese überforderung durch den Umstand, dass Mitarbeiter im Zuge des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sich selbst und ihr Arbeitshandeln zu stark rationalisieren. ”Aufgrund von Just in Time, Null-Puffer und Null-Fehler Prinzip verursacht jede Produktionsstörung für den einzelnen Arbeiter“ und die einzelne Arbeiterin ”nicht nur Mehrarbeit und zusätzliche Belastung, sondern oft auch Stress.“ (Spath 2003:42) Ferner besteht die Gefahr, dass weniger leistungsfähige MitarbeiterInnen durch den permanenten Leistungsdruck ausgegrenzt werden (Spath 2003:42)
Ein weiterer Nachteil von Lean Production besteht darin, dass zwar auf kontinuierliche Verbesserung sehr viel Wert gelegt wird, damit aber Innovationssprünge eher erschwert werden. Weiterhin sind die selbststeuernden Regelkreise zwar nützlich, um das Unternehmen flexibel zu organisieren, jedoch besitzen auch die Regelkreise eine Grenze, bei deren überschreitung die Kreise instabil werden. Damit ist auch die Lean Production nicht vor Unsicherheiten des Marktes geschützt (Spath 2003:41).
Quelle:
Spath, Diether: ”Revolution durch Evolution – Neue Antworten auf neue
Fragen“ in: Dieter Spath (2003): ” Ganzheitlich produzieren – Innovative
Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Dieses Vorurteil basiert auf dem Gedanken, dass das Funktionieren des TPS letztlich allein technisch determiniert ist und die soziale Organisation des Unternehmens kein Einfluss ausübt. Diese Annahme wird durch Toyota selbst falsch geprüft. Denn in Derby, England steckt seit 1999 ein Produktionswerk Toyotas wegen finanzieller Probleme in der Krise.
Das europäische Forschungsnetzwerk GERPISA befasst sich mit industriellen Produktionsmodellen und untersuchte diese von 1997-2003. Eine Frage bei der Untersuchung befasste sich mit der universellen übertragbarkeit von TPS. Die Ergebnisse zeigten, dass für eine erfolgreiche TPS- Implementierung die nationalen und regionalen Bedingungen des Fabrikstandortes berücksichtigt werden müssen (Pfeiffer 2008:4).
Ferner zeigt die Studie, dass zwischen 1974 und 1992 nur zwei der acht untersuchten japanischen Automobilhersteller ein durchgängiges Produktionsmodell besaßen. Dagegen waren insgesamt gesehen nur Honda, VW und Toyota durchgehend rentabel aufgestellt. Diese Unternehmen zeichnen sich jedoch durch sehr unterschiedliche Produktionsmodelle aus (Pfeiffer 2008:5).
Zurechtgerückt 1:
Der Erfolg der japanischen Automobilindustrie ist der Erfolg
verschiedener, kulturell angeglichener Produktionssysteme. Toyota ist
eines davon. Toyota selbst hat unterschiedliche Ergebnisse in
verschiedenen Werken in der Welt.“ (Pfeiffer 2008:5)
Das Produktionssystem Toyotas kann nicht als alleiniger Ausgangspunkt für seinen Erfolg genommen werden. Die finanzielle Kraft Toyotas sichert dem Unternehmen eine herausragende Ausgangsposition: 2005 lag sein Börsenwert höher als der von BMW, Daimler Chrysler, Porsche und VW zusammen, 2006 verdiente der Konzern 15 Milliarden Euro). Außerdem spielt die Technik, insbesondere die autonome Automation (Jidoka) und die Global Body Line (GBL) eine relevante Rolle für den Unternehmenserfolg. ”Anders als in Deutschland, in dem in der Montage derzeit eine Rücknahme von Automatisierung vorherrscht, betrachtet Toyota sein Produktionssystem als integrativen Ansatz von Arbeits-/ Prozessorganisation und Technik.“ (Pfeiffer 2008:6).
Als dritter Faktor des Toyota-Erfolges ist das Toyota Entwicklungssystem zu sehen, bei dem die gleichen Prinzipien wie bei der Prozessgestaltung angewendet werden. Eine besondere Rolle spielt die Verschränkung und Zusammenarbeit von Entwicklung und Produktion, welche zu einer Verkürzung des Konstruktionsvorganges führte. Ferner kann auch die Produktionsseite Produktänderungen durchsetzen, es werden außerdem gemeinsam Technologien, organisationale Stärken und Schlüsselkomponenten für verschiedene Projekte genutzt.
Zurechtgerückt 2:
Das Toyota Produktionssystem besteht aus verschiedenen Ansätzen, die man
als Ganzes nehmen muss: finanzielle Kraft und Größe plus
Automatisierung und Produkttechnologie plus Prozessintegration auch bei
der Entwicklung.“ (Pfeiffer 2008:7)
Eine Analyse von 2005 im Toyota Motorenwerk zeigt das Gegenbeispiel zu dieser Aussage. Dort konnte auf Absatzschwankungen nur unzureichend reagiert werden. So wurde auf die unterschiedlichen Verkaufszahlen entweder mit Entlassungen oder hoher Anzahl von überstunden reagiert. Dadurch wuchs die finanzielle Krise zu einer Krise des Produktionssystems an: Die Unfähigkeit, auf strukturelle Absatzschwankungen flexibel zu reagieren führte letztlich zur Verschwendung der einzigen Flexibilitätsressource der Beschäftigten. (Pfeiffer 2008:9) In Japan und den USA konnte dagegen mit dem TPS auf Absatzschwankungen angemessen reagiert werden. Dabei spielt die strukturelle Integration in die regionalen und nationalen Netzwerke eine große Rolle. So gibt es traditionell eine enge und kooperative Zusammenarbeit zwischen den Zulieferern und Toyota in Japan, die auch in den USA kopiert wurde. In Europa dagegen herrschte dagegen eher eine asymmetrische Beziehung zwischen Zulieferer und Automobilkonzernen, die auf großem Druck und kompromisslosen Verhandlungen basiert (Pfeiffer 2008:9).
Zurechtgerückt 3:
Offenbar können sich die Stärken des Toyota-Systems nachhaltig nur bei
weitgehend vorhersagbaren, wenig schwankenden Absatzzahlen entfalten.
Andernfalls verschwendet auch Toyota seine wichtigste Ressource – die
Erfahrung seiner Beschäftigten.“ (Pfeiffer 2008:9)
Tatsächlich liegt die Verantwortung diesen Widerspruch zu lösen in der Hand jedes einzelnen Arbeiters. Dabei bezieht sich die Spannung auf viele Bereiche: Produktionsoptimierung vs. Arbeits- und Gesundheitsschutz, kürzere Taktzyklen vs. Qualität und ein Minimum an ArbeiterInnen bei maximal langen Arbeitszeiten vs. Fehlzeit und Unfallvermeidung. Als Ergebnis dieses Widerspruches lässt sich beobachten, dass z.B. die Andon Cord in Wirklichkeit gar nicht benutzt wird. Stattdessen löst das Teammitglied die gelbe Anzeige aus, die ein Fehler anzeigt, und der Teamführer zieht sie gleich ein zweites Mal, damit die Produktion nicht gestoppt wird. Dann sucht man nach dem Fehler, wenn nötig auch noch in der nächsten Montagestation. Außerdem ist zu beobachten, dass der Leiharbeiteranteil in den japanischen Werken auf bis zu 30% angestiegen, die Verbesserungsvorschläge der MitarbeiterInnen dagegen stark gesunken sind. Stattdessen nehmen Experten für Top-Down Kaizen zu, was einen Vertrauensverlust in die Mitarbeiter demonstriert.
Zurechtgerückt 4:
Die betrieblichen Realitäten bei Toyota zeigen nicht nur von einer
Dominanz der Menge zu Ungunsten der Qualität, sondern auch von einer
Verlagerung des Konfliktes in das Handeln einzelner Montagearbeiter
hinein.“ (Pfeiffer 2008:11)
Studien, die die europäischen Toyota Standorte untersuchten, zeigten,
dass sich bei Instrumenten wie z.B. dem Kaizen- Prozess, auf die
Arbeitsausführung und deren Standardisierung konzentriert wird. Die
Folge sind monotonere und restriktivere Arbeitsabläufe, die zu einer
Arbeitsintensivierung und –extensivierung führen. Es werden nicht nur
Sequenzen von Arbeitsschritten im TPS standardisiert, sondern sogar die
Bewegungen der ArbeiterInnen. Ferner können diese nicht eigenständig
über Standardisierung entscheiden, sondern sind von der Einwilligung von
gruppenexternen ExpertInnen abhängig. Damit bleibt der Widerspruch
zwischen Standardisierung und Flexibilität auf Kosten der Flexibilität
bestehen (Pfeiffer 2008:12).
In den japanischen Toyota-Werken sieht die Situation etwas anders aus:
Zum einen können dort verschiedene organisatorische Lösungen in einer
Fabrik koexistieren, zum anderen werden festgelegte Regeln (nicht
Standards) in allen Bereichen des Unternehmens realisiert und gelebt.
Zurechtgerückt 5:
Es gibt Hinweise, dass der Spagat zwischen Flexibilität und
Standardisierung bei Toyota gar nicht gelingt. Vielmehr wird in der
Praxis eine Standardisierungsspirale ausgelöst, die gerade die
Flexibilität eingeschränkt.“ (Pfeiffer 2008:13)
Pfeiffer, Sabine 2008: Toyota Produktionssystem – TPS Schafft Toyota die heile Arbeitswelt ab? 5 Missverständnisse zurechtgerückt, IG Metall-Vorstand, Frankfurt am Main