Die Einführung von Ganzheitlichen Produktionssystemen bzw. Komponenten,
die diesem Produktionssystem zugeordnet werden können, wurde von
verschiedenen wissenschaftlichen Studien begleitet. Dabei zeigte sich in
vielen Fällen eine Produktivitätssteigerung. Die ist jedoch von der
jeweiligen Größe und Branche des Unternehmens abhängig.
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Branchengröße"...
Weiterhin belegt das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und
Innovationsforschung (Fraunhofer ISI) mit einer Studie von 2003, wie die
Aufgabenintegration von Werkern in den Unternehmen stattfindet und in
welche Richtung sich diese zentrale Komponente vieler Ganzheitlicher
Produktionssysteme weiterentwickelt.
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GPS-Implementierung"...
Neben der Anwendung wurde auch der wirtschaftlicher Effekt des neuen
Produktionssystems vom Fraunhofer Institut in zwei Studien 1995 und 2003
gemessen.
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Der Untersuchung und Begleitung des GPS in kleinen und mittelständischen
Unternehmen.widmet sich das Projekt "Integrierte
Modernisierungsprozesse für kleine und mittelständische Unternehmen des
verarbeitenden Gewerbes (IMPROVE)"
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Die Produktivitätssteigernden Effekte neuer Produktionskonzepte unterscheiden sich je nach Branche und Betriebsgröße. So zeigt sich der größte Produktivitätssprung nach der Einführung von Gruppenarbeit bei Betrieben mit mehr als 500 Beschäftigten (um 27 TDM). In mittleren und kleineren Betrieben ist das Volumen von unproduktiven Elementen spezialisierter Einzelarbeit nicht so groß, womit auch das Einsparpotential durch Gruppenarbeit schrumpft.
Die Effekte des Just-in-Time Prinzips auf den Lagerbestand zeigten sich besonders im Straßenfahrzeugbau und im Maschinenbau als effektiv (Lay et al. 1997:8-9).
Es ist bei allen Erfolgen neuer Produktionskonzepte anzumerken, dass die Marktstrategie und die Ausgangsposition der Betriebe für die Entwicklung der verschiedenen Konzepte ausschlaggebend sind. Ein Erfolg ist durch die Einführung von Produktionskonzepten nicht garantiert und fällt sehr unterschiedlich aus (Lay et al. 1997:11).
Quelle:
Lay, G.; Dreher, C.; Kinkel, S. (1997): Neue Produktionskonzepte leisten
einen Beitrag zur Sicherung des Standorts Deutschland, in Fraunhofer
ISI Mitteilungen zur Produktionsinnovationserhebung Nr.1
Basierend auf der Erhebungsrunde von 2003 untersuchte das Fraunhofer ISI, in welchem Ausmaß neue Konzepte der Produktion in den Betrieben eingeführt wurden, mit besonderem Fokus auf die Aufgabenintegration (Lay/ Maloca 2005:3) .
61% der befragten Unternehmen in der Metall und Elektroindustrie gaben an, Aufgabenintegration (Zuordnung planender, steuernder oder kontrollierender Funktion) verwirklicht zu haben. Damit wuchs der Anteil an Unternehmen mit Aufgabenintegration von unter 20% 1989 auf über 50% im Jahre 2000. Jedoch zeigt erst die Untersuchung im Detail, wie weit Aufgabenintegration tatsächlich realisiert wurde.
In 2/3 der Betrieben werden die Maschinen/Anlagen durch die Werker selbst umgerüstet und nicht durch Meister oder Einrichter. Die Entwicklung verhält sich jedoch nicht länger positiv, sondern schrumpft langsam von 75% 1999 auf 65% 2003.
Bei der Optimierung von CNC-Programmen übernehmen ebenfalls 2/3 der Werker diese Tätigkeit selbst. Fast genauso oft wird ist dies jedoch Aufgabe des Einrichters oder Meisters und zu ¼ führen Programmierer der Arbeitsvorbereitung die Optimierung aus. Die Entwicklung dieser Aufgabenintegration zeigt keinen eindeutigen Trend. Der Anteil der von Werkern ausgeführten Optimierung stieg von 43% 1997 auf 45% 1999 und sank im Jahre 2000 auf 40%, wo er auch 2001 und 2002 blieb.
In 1/3 der Unternehmen führen überwiegend Werker die Qualitätssicherung aus, während der Anteil an Mitarbeitern aus einer eigenständigen Qualitätsabteilung genauso hoch ist. Zu etwa ¼ wird die Qualitätssicherung von dem Meister bzw. Einrichter übernommen. Die Entwicklung zeigt auch hier keinen eindeutigen Trend, neigt jedoch eher wieder zu einer Entkoppelung von Qualitätssicherung und Werker-Aufgaben. So lag der Anteil der Qualitätssicherung, die von Werkern ausgeführt wird, 1997 bei 36% und stieg 1999 auf 39% an, im Jahre 2001 sank der Anteil jedoch wieder auf 36% und reduzierte sich 2002 weiter auf 34%.
35% der Werker übernehmen Instandhaltungs- und Reparaturtätigkeiten, in 37% der Fälle übernehmen Meister oder Einrichter diese Aufgaben. Nur in 15% der Unternehmen werden diese Tätigkeiten von Spezialisten ausgeführt und in 14% der Unternehmen managet man diese Angelegenheit durch Outsourcing. Die Entwicklung zeigt, dass einige Firmen mit der Ausführung von Instandhaltungs- und Reparaturtätigkeiten durch die Werker experimentiert haben, sich dann jedoch wieder für die traditionelle Arbeitsteilung entschieden haben. So stieg der Werker-Anteil von 32% im Jahre 1997 auf 40% 2001. Ab 2003 sank dann der Anteil wieder auf 35% zurück (Lay /Maloca 2005:5).
Die Feindisposition in Unternehmen übernahmen nur 7% der Werker überwiegend selbstständig. Fast 2/3 der Unternehmen überließen diese Aufgabe dem Einrichter oder Meister und in 28% der Fälle waren Fertigungsplaner aus der Arbeitsvorbereitung für die Feindisposition zuständig. über den Beobachtungszeitraum konnte ferner keine positive oder negative Entwicklung festgestellt werden.
Neben der Aufgabenintegration einzelner Tätigkeiten, wird deutlich, dass ”ganzheitliche Produktionssysteme mit einer systematischen und konsistenten Verknüpfung verschiedener Modernisierungsansätze eher die Ausnahme als die Regel sind.“ (Ley/Maloca 2005:6)
Quelle:
Lay, G.; Maloca, S. (2005): Aufgabenintegration– Abkehr vom Taylorismus?
In: Fraunhofer ISI Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung
Nr.36
Das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) sucht mit der Produktinnovationserhebung seit 1995 alle zwei Jahre die Produktionsstrukturen der Investitionsgüterindustrie in Deutschland. Aus dieser Erhebung ergibt sich ein guter überblick über den Einsatz verschiedener Produktionsprozesse und ihren Folgen.
Die Fraunhofer Erhebung von 2003 konzentrierte sich nicht auf einzelne Managementkonzepte, sondern untersuchte, in wie weit sich die Produktivität steigern lässt, wenn indirekt-produktive oder dispositive Aufgaben dem Werker übertragen werden.
1995 stellte sich die wirtschaftliche Lage vieler Betriebe als schwierig dar. 1/5 der befragten Unternehmen konnten nur schlecht mit ihren Erträgen überleben und 1/3 der Betriebe sahen ihren Gewinn als gerade sichernd an. Nur 2/5 waren mit der Ertragslage zufrieden. Um in Folge dessen die Produktivität zu steigern wurde vielfach auf die Einführung neuer Produktionskonzepte gesetzt. Das Fraunhofer ISI untersuchte dabei mit Hilfe von Leistungskennziffern, in wie weit sich mit dieser Einführung tatsächlich die Produktivität steigern lies (Lay et al. 1997:1-2).
Neue Produktionskonzepte und Produktivität
Die durchschnittliche Wertschöpfung eines Mitarbeiters betrug 126TDM und
die Untersuchung zeigt auf, dass sich die Wertschöpfungsquote stark
unterscheidet, je nach dem ob Unternehmen neue Produktionskonzepte
eingeführt haben oder nicht (Lay et al. 1997:3). Grund der Einführung
war meist eine Produktivitätskrise, die sich durch die neuen
Produktionskonzepte zu einem Produktionsvorsprung verwandelt hat (Lay et
al. 1997:5).
In Fällen, in denen mehrere Produktionskonzepte gleichzeitig angewendet werden, erhöht sich die Produktivität ebenfalls enstprechend (Lay et al. 1997:4).
Um die Produktqualität in den Betrieben zu messen, untersuchte das Fraunhofer ISI die Ausschussquote, die 1995 im Durchschnitt bei 4,9 % lag. Mit Einführung des KVP sank diese Quote durchschnittlich um 1,4%.
Mit Hilfe von Qualitätszirkeln konnte die Quote um 1,2% gesenkt werden.
Durch die Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff sank die Ausschussquote in der Produktion um 1,7% (Lay et al. 1997:6).
Die Fraunhofer Erhebung von 2003 untersucht ebenfalls die Nutzung von Qualitätssicherung, allerdings unterscheidet sie nicht zwischen verschiedenen Konzepten, sondern die Aufgabenübertragung an die Werker. Es zeigen sich jedoch ebenfalls positive Ergebnisse. Während die Qualitätssicherung, die durch die Werker vorgenommen wurde, eine Ausschussquote von 3,7% hatte, waren es bei den Meistern bzw. Einrichtern 4,1% und bei den Spezialisten 5,2%.
Da hohe Materialbestände Kapital binden und damit ein durchaus erheblicher Kostenfaktor werden, ist es das Ziel der Produktivitätssteigerung, Materialbestände zu vermeiden, ohne aber dabei Lieferengpässe zu produzieren (Lay et al. 1997:6). Im Durchschnitt weist der Lagerbestand eine Menge auf, mit der 41 Tage lang produziert werden kann. Wird dagegen in einem Unternehmen KANBAN bzw. das Just-in-Time Prinzip angewendet, kann dieser Materialbestand deutlich gesenkt werden.
So reduziert sich der Bestand, der für die Produktion bereit steht, durch KANBAN um 8 Tage bzw. 20%.
Die Just-in-Time Lieferung senkt den Zukaufteilebestand ebenfalls um 20% und bei Kundenauslieferung müssen durchschnittlich 15% weniger Produktionstage Material verfügbar sein.
Eine negative Begleiterscheinung dieser beiden Produktionskonzepte ist, dass sich die Durchlaufzeit verlängert (Lay et al. 1997:7).
Dagegen zeigt die Fraunhofer Studie von 2003, dass mit der Verlagerung der Feindisposition vom Meister o.ä. auf den Werker die Durchlaufzeit verkürzt werden kann. So brauchen Meister oder Einrichter im Durchschnitt 44 Tage und Disponenten 42 Tage. Werker liegen im Durchschnitt bei nur 30 Tagen, wobei hier wohl das Erfahrungswissen den erklärenden Faktor darstellt (Lay /Maloca 2005:10).
Quelle:
Lay, G.; Dreher, C.; Kinkel, S. (1997): Neue Produktionskonzepte leisten
einen Beitrag zur Sicherung des Standorts Deutschland, in Fraunhofer
ISI Mitteilungen zur Produktionsinnovationserhebung Nr.1
Lay, G.; Maloca, S. (2005): Aufgabenintegration– Abkehr vom Taylorismus?
In: Fraunhofer ISI Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung
Nr.36
Die Einführung von GPS bleibt bis jetzt auf große Unternehmen, besonders aus der Automobilbranche, beschränkt. Das liegt zum einen daran, dass die Produktionskonzepte, die in größeren Unternehmen entwickelt wurden, sich nicht einfach an kleine und mittlere Firmen anpassen können. Es gibt jedoch genauso wenig Referenzlösungen speziell für KMUs (Lay/Neuhaus 2005:38). Zum anderen sind die beschränkten finanziellen und personellen Kapazitäten der KMUs der Grund. Weiterhin empfehlen Lay und Neuhaus (2005) eine andere Art von GPS für KMUs. Die Prozessorganisation sollte nicht top-down, sondern bottom-up im Betrieb entwickelt und eingeführt werde. Das würde bedeuten, dass nach der Einführung einer Insellösung, ”diese schrittweise auf Passfähigkeit zu überprüfen, gegebenenfalls zu modifizieren und zu ergänzen...“ (Lay/Neuhaus 2005:40).
Dieser Problematik widmet sich das IMPROVE- Projekt, dass die Aufgabe hat ”Integrierte Modernisierungsprozesse für kleine und mittelständische Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes (IMPROVE)“ zu erarbeiten. Die Projektteilnehmer bestehen aus acht KMUs, zwei Fraunhofer Instituten und drei Umsetzungspartnern (SFR Competenz-Center Metall, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, Technologieberatungsstelle des DGB NRW).
Ziel ist zum einen, Pilotlösungen für integrierte Modernisierungskonzepte für kleinere und mittlere Firmen zu entwickeln. Zum anderen sollen Instrumente erarbeitet werden, die die Implementierung und Planung des Konzeptes unterstützen.
Link zur IMPROVE–Homepage: www.integrierte-modernisierungskonzepte.de