Obwohl die GPS individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden sollen, unterscheiden sich die GPS nicht erheblich voneinander (Jürgens 2006:20). Den meisten sind folgende Kernhandlungsfelder gemeinsam:
Sie legt die Rahmenbedingungen für die betrieblichen Leistungsprozesse fest und bestimmt die Art und Weise der Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen. (Spath et al.: 571). weiter...
Ziel des JIT-Konzeptes ist, dass nur wirklich benötigte Teile für das Unternehmen produziert und transportiert werden. Damit sollen sowohl Liegezeiten als auch Bestände reduziert werden. weiter...
Die robusten Prozesse sollen die Rahmenbedingungen herstellen, unter denen Produkte und Leistungen zuverlässig und fehlerfrei zu produzieren sind. weiter...
Der KVP soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern und dabei den Kundenwunsch in den Mittelpunkt seiner Strategie stellen (Spath et al. 2003:572). Die Verbesserung findet statt, indem MitarbeiterInnen, FachexpertInnen und Führungskräfte ständig das Gewohnte hinterfragen, analysieren, ihre Verbesserungen erproben und darauffolgend neue Standards festlegen (Lay/Neuhaus 2005: 36). weiter...
Die professionellen Arbeitsroutinen zeigen zunächst einmal eine best-practice Lösung für eine Anwendung und stellen damit einen Verhaltensstandard da. Dieser Standard ist jedoch nicht endgültig, sondern soll gemeinsam mit den Mitarbeitern immer wieder optimiert werden. weiter...
Durch die Visualisierung wird die Kommunikation innerhalb des Unternehmens verbessert und vereinfacht. Ziele, Vorgaben und Abweichungen vom Standard werden sichtbar gemacht und dadurch transparent für den Mitarbeiter und die Mitarbeiterin. Die Visualisierung gibt damit klare Anweisungen und zeigt Problemfelder auf (Korge/Lentes 2003:572). weiter...
Ganzheitliche Produktionssysteme streben teilautonome Gruppenarbeit in der Arbeitsorganisation an. Damit sollen Motivation, Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Schnelligkeit und Kreativität der MitarbeiterInnen gefördert werden. weiter...
Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Prozess- und Arbeitsorganisation ist das flexible Arbeitszeitsystem. Dieses erlaubt, auf die unterschiedlich hohen Kundenanfragen angemessen zu reagieren. weiter...
Unterschiede zwischen den GPS sind vor allem bezüglich des Vernetzungsgrades, der Frage der Standardisierung und des Verbindlichkeitsgrads zu finden. So wird z.B. bei Mercedes-Benz die Umsetzung des GPS mit Hilfe von Audits, sowie einem System der Leistungsbeurteilung für das Management mit Zielvereinbarungen durch ein integriertes arbeitspolitisches Regelwerk (Jürgens 2006:20) unterstützt.
Ein Prozess hat das Ziel, ein Produkt herzustellen, dass für den Kunden oder dem Markt von Wert ist. Eine Funktion oder eine Aufgabe produziert dagegen nur Zwischenergebnisse.
Die Prozessorientierung stellt nun nicht die einzelnen Funktionen in den Vordergrund, sondern deren Zusammenspiel. Dafür ist zwar ebenfalls eine Optimierung der Funktionen notwendig, diese kann jedoch nur im Hinblick auf das harmonische Zusammenwirken aller Funktionen und auf das Ergebnis geschehen (Scholtz et al.2003:54).
Integrierte BereicheFür einen reibungslosen Prozessverlauf muss der Prozess in nur einer Hand (eine Zuständigkeit, ohne Schnittstellen, von einer Gruppe bearbeitet) liegen. Deshalb sollte sich die Prozessorientierung auch in der Aufbauorganisation erkennen lassen. Daraus ergibt sich eine prozessgerechte Organisation, mit verschiedenen kundengerechten Prozessen, an denen sich die prozessgerechten Bereiche orientieren. D.h. nur eine Arbeitsgruppe ist für alle Funktionen zuständig, die in diesem Prozess notwendig sind. Dies beinhaltet neben direkten auch indirekte Funktionen (z.B. Disposition, Arbeitsvorbereitung).
Auf diese Weise entstehen kundennahe, übersichtliche und von anderen weitgehend unabhängige Bereiche. Kurze Wege und Minimierung von Schnittstellen erhöhen die Schnelligkeit und senken Bestände. Jeder prozessgerechte Bereich erlebt die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf Liefertreue, Qualität und Produktivität hautnah. (Scholtz et al. 2003:55)
Siehe dazu auch:
Selbstorganisation und Eigenverantwortung
Geeignete betriebliche Rahmenbedingungen
Quelle:
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine in: Dieter Spath, Ganzheitlich produzieren (Innovative Organisation und Führung, Stuttgart: LOG_X Verlag
Ziel des JIT Konzeptes ist, dass nur wirklich benötigte Teile für das Unternehmen produziert und transportiert werden. Damit sollen sowohl Liegezeiten als auch Bestände reduziert werden (Lay/ Neuhaus 2005: 36).
Das JIT Konzept möchte eine bedarfsorientierte Produktion schaffen, das bedeutet nicht nur im richtigen Moment zu produzieren, sondern auch verschwendungsfrei und in der benötigten Qualität. Dazu werden verschiedene Methoden verwendet.
Pull-Produktion In der Pull-Produktion orientieren sich die untereinander synchronisierten Fertigungsschritte an der Kundennachfrage. D.h., dass die Produktion nachfrageorientiert ist und der Auftragsimpuls von dem Ende der logistischen Kette ausgeht, in entgegen gesetzter Richtung zum Materialfluss.
Der Produktionsfluss ist dabei in Segmente aufgeteilt und der Kundenauftrag ”holt“ sich das Material von den vorgelagerten Fertigungsschritten in der von ihm benötigten Menge zu dem für ihn passenden Zeitpunkt. Die Materialentnahme gibt daraufhin den Auftrag an die betreffenden Fertigungsschritte, die verwendeten Teile wieder nachzuproduzieren. Damit wird auch eine gesonderte Steuerung wie bei der traditionellen Produktion überflüssig (Scholtz et al. 2003:58).
Fließfertigung
Durch die Fließfertigung bleiben keine Teile zwischen den verschiedenen Fertigungsschritten liegen, sondern sie werden gleich weiterverarbeitet in der Reihenfolge, in der sie an der nächsten Station ankommen. Dadurch kann der Umsortiervorgang umgangen werden, der viel Zeit kostet und keine Wertschöpfung für den Kunden darstellt. Ferner soll eine Pufferung zwischen den Fertigungsschritten vermieden werden (Scholtz et al. 2003:58-9).
Taktfertigung
Die Fließfertigung setzt voraus, dass die Produktionsschritte aufeinander abgestimmt sind. Deshalb sollten möglichst die Arbeitsstationen in der Reihenfolge des Fertigungsflusses organisiert sein. Außerdem gibt die Engpass-Station, die auf den Kundenauftrag abgestimmt ist, den Takt vor. So orientiert sich dann die gesamte Produktion an dessen Anforderungen (Scholtz et al. 2003: 59).
Produktionsnivellierung und -glättung
Um die Produktion zu nivellieren, werden die Losgrößen klein gehalten. Dadurch werden Arbeitsplätze nur relativ kurz belegt und können somit flexibel und kurzfristig reagieren. Um diese Flexibilität zu erreichen werden die Produktionsmengen und –varianten in kleine, gleichmäßige Zeiträume eingeteilt. Wenn es dann zu Nachfrageschwankungen kommt, können diese Produkte gleichmäßig verteilt werden, um dennoch eine gleichmäßige Produktion zu erreichen. Dafür sind eine minimale Rüstzeit und eine flexible Materialversorgung von Nöten (Scholtz et al. 2003:59).
Flexibilisierung
Der Anforderung kurzfristiger Kundenlieferungen kann nur nachgegangen werden, wenn die Produktion flexibel gestaltet ist. Dies soll zum einen mit Hilfe von Arbeitszeitmodellen und der Mehrfachqualifikation von Mitarbeitern erreicht werden und zum anderen durch dezentrale Organisationsstrukturen, schnelle Materialversorgung und kurze Rüstzeiten (Scholtz et al. 2003:59).
Quellen:
Lay, G. & Neuhaus, R. 2005: Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) – Fortführung von Lean Production? in: Angewandete Arbeitswissenschaften. (2005), Nr. 185, S.32-47
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine in: Dieter Spath (2003): Ganzheitlich produzieren ¯ Innovative Organisation und Führung, Stuttgart: LOG_X Verlag
Die robusten Prozesse sollen die Rahmenbedingungen herstellen, unter denen Produkte und Leistungen zuverlässig und fehlerfrei zu produzieren sind.
Qualität wird produziert und nicht erprüft!
In erster Linie trägt die Arbeitsgruppe die Verantwortung für die fehlerfreie Produktion. Zum einen soll sie Fehler erkennen, zum anderen die Fehlerursache beheben. Ist es der Arbeitsgruppe nicht möglich, den Fehler alleine oder durch Mithilfe des Meisters zu beheben, wendet sie sich an ein anderes Gremium (z.B. an einen Qualitätszirkel oder Experten-Workshop).
Um schon vor Produktionsbeginn Fehler zu vermeiden sollten präventive Maßnahmen erfolgen. Durch die Standardisierung von Arbeitsabläufen werden gleiche Produktionsbedingungen geschaffen, die dann auch das gleiche Ergebnis erzielen können. Dadurch die schneller Fehler offensichtlich werden. Weitere Maßnahmen sind die Untersuchung der Betriebsmittel auf das eingestellte Maß und die Toleranz, die Reinigung und Wartung der Maschinen, die statistische Prozesskontrolle (für geringe Abweichungen); Vorrichtungen und Hilfsmittel werden so konstruiert, dass keine Fehler durch Verwechselung von Teilen oder Werkzeugen vorkommen kann.
Fehler werden schnell erkannt und beseitigt
Falls dennoch Fehler vorkommen, sollten diese durch eine Qualitätssicherung nach jedem Prozess-Schritt entdeckt, dem verantwortlichen Mitarbeiter angezeigt und dann beseitigt werden. Danach folgt eine Handlungsroutine die weitere Fehler verhindern soll.
Fehlerursachen ausräumen
Dass ein Fehler mehrmals auftritt, sollte durch die Untersuchung und Analyse der Ursache verhindert werden. Durch die standardisierten Produktionsmethoden und den damit konstant gehalten Produktionsbedingungen wird die Ursachenforschung vereinfacht. Den verschiedenen Fehlern sind zudem Standardabläufe zugeordnet, die definieren, ab welcher Fehlerhäufigkeit die Produktion abzuschalten ist um die Fehlerursache zu finden und zu beheben und ab wann über die Ursache in Gruppengesprächen diskutiert werden sollte (Scholtz et al. 2003:62).
Quelle:
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: ”Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine“ in: Dieter Spath (2003): ” Ganzheitlich produzieren – Innovative Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Der KVP soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern und dabei den Kundenwunsch in den Mittelpunkt seiner Strategie stellen (Spath et al. 2003:572). Die Verbesserung findet statt, indem die MitarbeiterInnen, FachexpertInnen und Führungskräfte ständig das Gewohnte hinterfragen, analysieren, ihre Verbesserungen erproben und darauffolgend neue Standards festlegen (Lay/Neuhaus 2005: 36).
Bilderquelle: Boschrexroth
Alles ständig verbessern (vor allem in ”kleinen“ Schritten)
Im KVP sollen alle kleinen Fehler und Abweichungen, besonders von den Mitarbeitern vor Ort, systematisch und kontinuierlich erfasst, bewertet und gelöst werden. Dadurch verbessert sich die Arbeitssituation, und Verschwendung kann vermieden werden. Ziel der KVP ist es, die Durchlaufzeit der Produkte zu verkürzen und alle Ressourcen optimal nutzen.
Tägliche Aufgabe für jede und jeden
Damit der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin tatsächlich ständig nach Verbesserungen im eigenen Arbeitsumfeld sucht, muss sich sein Bewusstsein ändern. Der KVP ist stark von Eigeninitiative der MitarbeiterInnen abhängig und benötigt die Unterstützung der Betriebsführung und des Betriebrates (Scholtz et al. 2003:64).
Quellen:
Lay, G. & Neuhaus, R. 2005: Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) – Fortführung von Lean Production? in: Angewandete Arbeitswissenschaften. (2005), Nr. 185, S.32-47
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: ”Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine“ in: Dieter Spath (2003): ” Ganzheitlich produzieren - Innovative Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Lay, G./ Neuhaus, R. (2005): Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) – Fortführung von Lean Production?, in: Angewandete Arbeitswissenschaften Nr. 185(2005), S.32-47
Die professionellen Arbeitsroutinen zeigen zunächst mal eine best-practice Lösung für eine Anwendung und stellen damit einen Verhaltensstandard da. Dieser Standard ist jedoch nicht endgültig, sondern soll gemeinsam mit den MitarbeiterInnen immer wieder optimiert werden.
Den besten Weg finden
Das Ziel der professionellen Routine ist es, den besten Weg zu entwickeln und ihn dann für weitere Anwendungen durch Fremde angemessen zu dokumentieren. Dadurch wird die Qualität und die Wiederholbarkeit von Prozessen gewährleistet und eine Basis für eine entsprechende Ausbildung geschaffen. Auch werden Such-, Rüst- und Wegezeiten vermieden.“ (Scholtz et al. 2003:66).
Vereinheitlichung: Unnötige Varianz vermeiden
Durch die Reduzierung von Lösungsvarianten können MitarbeiterInnen sich auch in fremden Bereichen schneller zurecht finden, wodurch die Unternehmensflexibilität gesteigert wird. Wie schon bei KVP erwähnt, helfen standardisierte Lösungen Fehler schneller zu finden und erhöhen damit die Qualität und die Zuverlässigkeit der Arbeitsprozesse.
Jedoch muss auf das richtige Maß an Standardisierung geachtet werden, da zum einen die MitarbeiterInnen zum Teil auch ihre individuellen Vorstellungen realisieren wollen und zum anderen die Flexibilität fehlt ein kundenspezifisches Produkt herzustellen.
Verbindlichkeit herstellen
Damit eine Arbeitsroutine ihre Wirkung entfalten kann, muss sie auch verbindlich angewendet werde. Um die Verbindlichkeit herzustellen sollte jedoch auf Zwang verzichtet werden. Scholtz et al. (2003) empfehlen Verbindlichkeit durch Commitment herzustellen. ”Hierbei geht es um Sinn und Einverständnis, diese entstehen aus Information, Qualifikation und Einbindung.“ (Scholtz et al. 2003:67)
Quelle:
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: ”Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine“ in: Dieter Spath (2003): ” Ganzheitlich produzieren - Innovative Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Durch die Visualisierung wird die Kommunikation innerhalb des Unternehmens verbessert und vereinfacht. Ziele, Vorgaben und Abweichungen vom Standard werden sichtbar gemacht und dadurch transparent für den Mitarbeiter. Die Visualisierung gibt damit klare Anweisungen und zeigt Problemfelder auf (Korge /Lentes 2003:572).
übersicht auf einen Blick
Optische und graphische Anzeigen und Gestaltungsstandards sollen MitarbeiterInnen helfen, schnell und deutlich zu erkennen wo und wann Fehler passieren. Dabei sollte ferner die 5A Methode verwendet werden, um die Arbeitsplätze übersichtlich und sauber einzurichten.
Hilfe zur Selbsthilfe
Die Visualisierung soll Transparenz bezüglich der internen Leistungen und Prozesse schaffen und damit Expertenwissen bzw. produktionsfernes Wissen vor Ort in die Werkstatt bringen. Informationsflüsse werden dadurch gezielter organisiert. Ferner soll die Visualisierung die Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmen, sowie die Eigenverantwortung fördern.
Den besten Weg darstellen
Die Visualisierung muss weiterhin so gestaltet werden, dass die Mitarbeiter sie in ihre Arbeitsabläufe mit einbeziehen. Die Informationen über Standards und Ziele sollen zu einem betrieblichen Kommunikationsprozess führen, der das Verhalten der MitarbeiterInnen lenkt und Problemlösungen aktiviert.
Soll-Ist-Abweichungen sichtbar machen
Die Visualisierungen kann auf alle Informationen angewendet werden, die ”ein direktes, zeitnahes, prozess- und erfolgsbezogenes Feedback erlauben.“ (Scholtz et al. 2003:69) Damit können Abweichungen schnell erkannt und behoben werden. Die Visualisierung ist dabei nicht nur Werkzeug der MitarbeiterInnen, sondern auch des Managements (Scholtz et al. 2003:68-69).
Quellen:
Korge, A. & Lentes, H.P. (2003) :. Ganzheitliche Produktionssysteme: Konzepte, Methoden, Erfolgsfaktoren, in: H.-J. Bullinger u.a. (Hg.), Handbuch Unternehmensorganisation (S.569-574). Berlin: Springer Verlag
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: ”Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine“ in: Dieter Spath (2003): ” Ganzheitlich produzieren - Innovative Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Ganzheitliche Produktionssysteme streben teilautonome Gruppenarbeit in der Arbeitsorganisation an. Damit sollen Motivation, Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Schnelligkeit und Kreativität der MitarbeiterInnen gefördert werden. Um dieses selbstorganisierte Arbeiten mit den Unternehmensanforderungen zu vereinbaren, werden verbindliche und hierarchische Aufgaben-Zielsysteme zwischen den Gruppen und der Betriebsleitung geschaffen (Scholtz et al. 2003:55).
Innerhalb dieses Rahmens kann der Mitarbeiter dann selbstständig und eigenverantwortlich agieren. Zu beachten ist dabei, dass die Aufgaben-Zielsysteme nicht zu detailliert formuliert werden, sonst können die MitarbeiterInnen ihre Ressourcen nicht voll einsetzen (nutzen).. MitarbeiterInnen sollten sich bei Unklarheiten eher an der Unternehmenskultur orientieren, die aufzeigt, welches Verhalten im Betrieb legitim ist.
Siehe dazu auch:
Prozess- und Arbeitsorganisation
Geeignete betriebliche Rahmenbedingungen
Quelle:
Scholtz, Oliver; Korge, Axel; Schlauß, Stephan: ”Was ein Produktionssystem ausmacht / Erfolgreiche Lösungsbausteine“ in: Dieter Spath ” Ganzheitlich produzieren( Innovative Organisation und Führung“, Stuttgart: LOG_X Verlag
Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Prozess- und Arbeitsorganisation ist das flexible Arbeitszeitsystem. Dieses erlaubt auf die unterschiedlich hohen Kundenanfragen angemessen zu reagieren. Die Gruppe regelt dabei selbstständig, wann mehr und wann weniger gearbeitet werden muss. Diese Vertrauensarbeitszeit kann eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern erreichen, wenn die Mitbestimmungs- und Reklamationsrechte beachtet werden.“Die großen Veränderungen in der Arbeitsorganisation können oftmals auch zu neuen Entgeltsystemen führen (Scholtz et al. 2003:56).
Siehe dazu auch:
Prozess- und Arbeitsorganisation
Selbstorganisation und Eigenverantwortung