Betriebsräte analysieren Zukunftspotentiale TBS Hessen bietet Instrumente, um Stärken und Schwächen zu bestimmen Kontrolle versagt Rowenta Coca Cola Wirtschaftsausschuss

"Liebe Freunde, wir haben es geschafft", mit diesen Worten begründete der Bundeskanzler am 24. November 1999 vor der Holzmann-Zentrale in Frankfurt sein zeitweiliges Image als Arbeitsplatz-Retter. Schröder hatte die Hausbanken des Baukonzerns mit einer Bürgschaft über umgerechnet gut 51 Millionen Euro und einem Kredit über knapp 77 Millionen Euro geködert, um die Liquiditätslücke von 1,23 Milliarden Euro zu abzufangen. "Geschafft" war indes nichts. Knapp zweieinhalb Jahre später beantragte Holzmann Insolvenz. Diesmal rührte niemand den Finger. Die Diagnose: Managementfehler.

Holzmann ist nur die spektakulärste und zudem selbst verschuldete Pleite der vergangenen Jahre. Sie kostete Tausenden den Job. Die IG Metall Offenbach hat sich die Mühe gemacht, den Arbeitsplatzabbau in der Metall- und Elektroindustrie im Bereich der Verwaltungsstelle seit 1990 aufzulisten. Herzig & Schroth minus 252, Jado minus 206, MAN Roland minus 1.550, zusätzlich allein am Standort Mainhausen minus 746. Seit 1970 verloren mindestens 5.300 Menschen in Offenbachs Metall- und Elektroindustrie nach einer Betriebsschließung ihren Arbeitsplatz. Mindestens 6.700 Stellen wurden im gleichen Zeitraum abgebaut.

Kontrolle versagt

Wenn das Unternehmen bereits in der Krise steckt, ist es zumeist schon zu spät. Schon viel früher haben Vorstände die Situation schön geredet, Betriebsräte weggeschaut, die Kontrollgremien - Aufsichtsrat und Wirtschaftsausschuss - versagt. Denn Krisen überfallen ein Unternehmen nicht über Nacht. Sie kündigen sich an, zumeist durch strategische Defizite. Potentiale werden nicht erkannt, externe Gefahren nicht bedacht. Das kann zu einer Ertragskrise führen. Aufträge und Gewinne gehen zurück. Wenn jetzt nicht umgesteuert wird, folgt die Liquiditätskrise. Das Unternehmen benötigt kurzfristig frisches Geld - siehe Holzmann.

Die TBS Hessen bietet Betriebsräten jetzt ein Instrument zur potential-Analyse und Krisenfrüherkennung. Anhand von 16 Leitfragen können sie betriebliche, Markt- und Umfeldfaktoren analysieren. Daraus lässt sich ablesen, wie das Unternehmen für die Zukunft aufgestellt ist. Und zwar zu einem Zeitpunkt, zu dem noch niemand von Krise spricht. Ziel ist es, strategische Defizite frühzeitig zu erkennen, Stärken und Schwächen zu identifizieren und Initiativen zu definieren, um den Betrieb zukunftsfähig zu erhalten. "Vor allem Betriebsräte in kleinen und mittleren Betrieben haben häufig keinen Überblick über ihre wirtschaftliche Situation", weiß Peter Wich von der IG Metall Verwaltungsstelle Offenbach. Dort fand im vergangenen Februar ein Seminar zur Krisenfrüherkennung statt, an dem Interessenvertretungen aus Betrieben mit 30 bis knapp 200 Beschäftigten teilnahmen.

Bisher war Krisenfrüherkennung Chefsache. Doch weil die Kontrolle zu oft versagt, sollten sich auch Betriebsräte dieser Aufgabe annehmen. Sie haben nicht nur betriebswirtschaftliche Kennziffern im Kopf, sondern kennen die Potentiale, Denk- und Verhaltensmuster der MitarbeiterInnen. Die reformierte Betriebsverfassung bietet mit dem § 92a zur Beschäftigungssicherung die rechtliche Grundlage. In einem TBS-Seminar können Betriebsräte die Fragebögen durcharbeiten und die Ergebnisse analysieren. So können sie Handlungsbedarf und -möglichkeiten herausfiltern. Idealerweise wiederholen sie die Analyse jedes Jahr in Eigenregie.

Rowenta

Zum Beispiel Rowenta, Groupe SEB Deutschland GmbH. Derzeit sind keinerlei Anzeichen einer Krise erkennbar. Doch sie droht vor der Haustür. Ingrid Fälber, Betriebsratsvorsitzende am Produktions-Standort Erbach im Odenwald, zählt eine lange Liste von Betrieben in der strukturschwachen Gegend auf, die Arbeitsplätze abbauen oder die Produktion nach Polen oder Portugal verlagern. Handwerksbetriebe müssen Insolvenz anmelden. Dem Thema Krisenfrüherkennung widmete sich eine Betriebsräteklausur. "Wir hätten nicht gedacht, dass wir so gut dastehen", berichtet Ingrid Fälber. "Erstaunlich war auch, dass wir alle eine ähnliche Sicht der Dinge hatten", ergänzt ihre Kollegin Christa Buchschmid vom Vertriebs-Standort Offenbach.

Bei Rowenta scheint alles im Lot. "Wir haben keinen Handlungsbedarf", erklärt Ingrid Fälber für den Standort Erbach. Christa Buchschmid ist kritischer. "Wir müssen etwas in der Weiterbildung tun." Seit Jahren heiße es, "man müsste mal!" Jetzt soll endlich etwas geschehen, da fehlende Qualifikation Zeit und Energie kostet. Die EDV, etwa Programmoptimierungen in SAP, Excel und Word stehen im Vordergrund.

Coca Cola

Bei Coca Cola sieht das ganz anders aus. "Die Krise ist permanent", witzelt der beim NGG-Hauptvorstand für die Getränkeindustrie zuständige Uwe Witt. Coca Cola strukturiert den Vertrieb schon seit Jahren um. Einige Standorte und viele Arbeitsplätze sind in Gefahr. Je nachdem ob eine Niederlassung als gesichert oder als gefährdet gilt, schätzen die Betriebsräte die Lage höchst unterschiedlich ein. Der Früherkennungs-Fragebogen förderte dies bei einer Betriebsräte-Konferenz im vergangenen November zu Tage. "Daran ließ sich gut diskutieren", sagt Uwe Witt. TBS-Berater Peter Cox bestätigt: " Wenn alle Sichtweisen in die Arbeit einfließen, erhält der Betriebsrat ein umfassenderes Bild von der Gesamtsituation."

Wirtschaftsausschuss

In den Seminaren, die Peter Cox zur Krisenfrüherkennung anbietet, hat er ein generelles Defizit erkannt: "Vielerorts machen die Betriebsräte zu wenig aus den Daten, die sie im Wirtschaftsausschuss erhalten - oder erhalten könnten, wenn sie hartnäckig nachfragen würden." Allerdings warnt der Berater davor, sich nur auf Bilanzkennzahlen zu verlassen. "Das sind Vergangenheitswerte", erklärt er. "Das ist, als würde man beim Auto Fahren nur in den Rückspiegel schauen. Da landet man auch am Laternenpfahl."

Das Management neigt dazu, die Situation schön zu reden, bestätigt Peter Cox. "Aber auch viele Betriebsräte schauen weg." Das Angebot der TBS Hessen zur Krisenfrüherkennung soll Betriebsräte dazu befähigen, dem Management "auf die Füße zu treten" und einen Dialog zu beginnen. Gelingt das nicht, könne die Interessenvertretung der Belegschaft zumindest die Erkenntnisse darstellen und die Untätigkeit der Führungsetage kritisieren.

TBS-Leitfragen zu Krisenfrüherkennung

Weitere Informationen, Mail an Peter Martin Cox