Völkerwanderung verhindert Zentrale Call Center statt dezentraler Beratungscenter bei der AOK Hessen Auf steigende Kosten, sinkende Einnahmen und die Abwanderung von Versicherten reagierte der Vorstand der AOK Hessen Anfang des Jahres mit einem "Wertschöpfungs- und Strukturumbaukonzept". Unterlagen analysieren, bei den Stellungnahmen, Konzepten und Methoden beraten, bei Verhandlungen unterstützen, Seminare für Personalräte anbieten und Projekte begleiten; - darin bestand die Aufgabe der TBS Hessen, die der Gesamtpersonalrat in dieser schwierigen Situation hinzugezogen hatte.

Inhalt

Das Konzept
Der Personalrat
Die Call Center
Die EDV

Das Konzept

Nach der Fusion zur AOK Hessen 1993 hatte die Gesundheitskasse (so die Eigenwerbung) neue Geschäftsstellen eröffnet. Anfang des Jahres läutete der AOK-Vorstand die Kehrtwende ein. Aus 117 Geschäftsstellen wurden 65 Beratungscenter. Die SachbearbeiterInnen pflegen den persönlichen Kontakt. Die telefonische Beratung übernehmen drei neue Call Center in Gießen-Pohlheim, Offenbach und ab Jahresende in Kassel.

Zweiter Schwerpunkt des Konzepts ist die Zentralisierung der Fachbereiche. Dickster Brocken: Der Firmenkundenservice, vormals auf sieben Standorte verteilt, wird an drei Orten konzentriert. Zweihundert Beschäftigte müssen einen weiteren Arbeitsweg in Kauf nehmen. Auch das Krankengeldmanagement, die zentralen Kundendienste, der Fachbereich Grundsatzfragen, die Rechtsabteilung sowie die Bearbeitung der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen und des Zahnersatzes werden zentralisiert. Auf Vollzeitstellen umgerechnet sollen 463 Jobs bis 2005 abgebaut werden. Die AOK erhofft sich etwa 21,7 Millionen Euro an Einsparungen. Die Jobs von mehr als einem Viertel der rund 4.000 AOK-Beschäftigten werden in Hessen verschoben.

Der Personalrat

Dass sich die Personalstärke an der Zahl der Mitglieder orientiert und damit den Stellenabbau, akzeptiert Jutta Petri. "Aber irgendwann muss Schluss sein", sagt die stellvertretende Vorsitzende des Gesamtpersonalrats. Sonst leide der Service. Das koste Mitglieder und Geld. Nach ausführlicher Diskussion und Analyse - unterstützt von der TBS Hessen - lehnte der Personalrat den Plan ab. Ein Personalkonzept fehlte. Berechnet waren zwar die Personaleinsparungen. Die Kosten der Beratung durch Boston Consulting, Investitionen in Räume und technische Ausrüstung sowie die Kosten für Qualifizierungen und Abfindungen waren jedoch nicht offen gelegt. "Wir befürchten eine negative Außenwirkung auch über die Umstellungsphase hinaus und damit verbundene weitere Mitgliederverluste", schrieb GPR-Vorsitzender Thomas Schupp in einer Stellungnahme Anfang März.

Kosten und Nutzen der Umstrukturierungen waren nicht klar gegenüber gestellt. So sollte die Zentralisierung der Bearbeitung von Zahnersatz in Hanau und kieferorthopädischen Leistungen in Fulda nicht mehr als drei Vollzeitstellen einsparen. Der GPR bezweifelt die Rentabilität.

Dennoch konzentrierte sich die Personalvertretung darauf, die sozialen Folgen abzufedern. "Bei organisatorischen Änderungen haben wir nur ein Mitwirkungs- und kein Mitbestimmungsrecht", erläutert Jutta Petri die begrenzten Möglichkeiten, auf das Konzept Einfluss zu nehmen. Ganz anders bei der Beschäftigungssicherung: Zunächst handelten ver.di und die Gewerkschaft der Sozialversicherungsangestellten einen Tarifvertrag zur Beschäftigungssicherung aus. Der Gesamtpersonalrat konkretisierte diesen in einer Dienstvereinbarung. Sie regelt unter anderem die Qualifizierung der Betroffenen, die Zumutbarkeit und das Verfahren bei Umsetzungen. Der befürchteten "AOK-Völkerwanderung" von Kassel nach Wiesbaden oder umgekehrt war damit ein Riegel vorgeschoben

Die Call Center

Die drei Call Center mit insgesamt über 200 Beschäftigten waren Neuland für die Personalvertretungen der AOK Hessen. Wie müssen die Arbeitsplätze gestaltet sein? Welche Anforderungen sind an Head Sets zu stellen? Welche Qualifikationen benötigen Call Center Agents? Welche Belastungen können auftreten? Was muss die Software leisten? Mit solchen Fragen wandte sich der GPR ebenfalls an die TBS Hessen. Beraterin Anita Liebholz brachte viel Erfahrung aus dem Projekt "CCall - erfolgreich und gesund arbeiten im Call Center" ein und beriet den GPR bei den Verhandlungen über eine Dienstvereinbarung.

An deren Ende stand eine Vereinbarung, die den Arbeitsbedingungen im Call Center Rechnung trägt. Sie regelt die Gestaltung der Arbeit, die technische Ausstattung und die Qualifizierung für die Beratung am Telefon. Sie stellt den Datenschutz und die Persönlichkeitsrechte der MitarbeiterInnen sicher. Wert wurde auch auf den Gesundheitsschutz gelegt, kein Wunder, gilt es doch, das Image als Gesundheitskasse im eigenen Haus zu leben.

Laut Vereinbarung können die Agents zwischendurch Kurzpausen nehmen und haben genügend Zeit für Nacharbeiten. Denn jeder Kundenkontakt muss protokolliert werden, damit jeder AOK-Mitarbeiter beim nächsten Anruf des gleichen Kunden sofort im Bilde ist.

Die Arbeitszeiten waren ein Knackpunkt. Die Call Center sind montags bis freitags von acht bis 20 Uhr und samstags von neun bis 13 Uhr zu erreichen. Jetzt kann jeder im Intranet seine Schichtwünsche anmelden. Bis zu 90 Prozent der Schichtpläne werden so abgedeckt. Der Rest wird zugelost. "Ich hätte nicht gedacht, dass das so gut funktioniert", gesteht Thomas Schupp.

Überdies bot die TBS-Beraterin Seminare für die örtlichen Personalräte an, damit diese die durch die Dienstvereinbarung gewonnenen Spielräume nutzen können.

Ein Arbeitskreis soll die Einführung bis ins nächste Jahr hinein begleiten. "Davon versprechen wir uns viel", sagt Anita Liebholz, die beratend teilnimmt. "Wir können die Regelungen in der Praxis überprüfen und die Erfahrungen der MitarbeiterInnen auswerten." Probleme in der Startphase könnten gelöst und eine solide Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen geschaffen werden.

Trotz der vorbildlichen Bedingungen sind nicht alle Arbeitsplätze in den Call Centern besetzt. Jutta Petri führt dies auf das schlechte Image solcher Arbeit zurück. Der angestrebte Service-Level, 80 Prozent der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden entgegen zu nehmen, ist nicht zu erreichen. Auf ihre Kurzpausen müssen die Agents derzeit häufig verzichten.

Dass die Beratung durch qualifizierte AOK-Mitarbeiter im "first level" von Angelernten übernommen werden könnte, befürchtet die Personalrätin indes nicht. Ein Versuch mit Aushilfskräften für einfache Anfragen wie die Bitte um einen Auslandskrankenschein oder eine Krankenversicherungskarte scheiterte. Häufig kommt eine zweite Frage, die die Aushilfen nicht beantworten können. Dann wird doch ein qualifizierter Berater gebraucht.

Die EDV

Als zweite Begründung für die Umstrukturierung musste die Einführung von SAP herhalten. "Das ist Unsinn", sagt GPR-Vorsitzender Thomas Schupp. "Der Aufbau von jeder beliebigen AOK lässt sich in SAP abbilden." Alles sei eine Frage des Customizing, der Anpassung an die Gegebenheiten im Betrieb. - Und das wiederum eine Frage des Geldes. Je weniger vom SAP-Standard abgewichen wird, desto geringer die Kosten, desto tief greifender jedoch die Änderungen bei der Arbeitsorganisation. TBS-Berater Herbert Beel begleitet den Prozess für die Personalvertretung.

Für alle AOKen gemeinsam wird SAM entwickelt, der "SAP-AOK-Master", der bundesweite Kooperationen erleichtert. Eine AOK könnte die Personalverwaltung für alle übernehmen, eine zweite die Bearbeitung von Krankengeld und eine dritte die Leistungsabrechnung. Thomas Schupp will dabei so wenig Zentralisierung wie möglich. Denn das würde Jobs kosten.