TBS hat die Beteiligungsorientierung "erfunden" Von der Technologie- zur Organisationsberatung Anfang Mai feierte die TBS Hessen ihr 15-jähriges Bestehen. Die Entwicklung vom Infopool zur "Unternehmensberatung für Betriebsräte" umreißt Klaus Wagenhals, der die Beratungsagentur bis 1998 leitete und heute als selbstständiger Organisationsberater und Coach arbeitet.
	Dr. Klaus Wagenhals

Die Technologieberatungsstellen des DGB wurden im Laufe der 80-er Jahre im Zuge der Diskussion um die Humanisierung der Arbeitswelt gegründet. Worum ging es bei "HdA"?

Wagenhals: Die Idee war typisch sozialdemokratisch: Die Arbeitsbedingungen sollten im laufenden Betrieb verbessert werden, ohne die Verwertungsinteressen des Kapitals allzu sehr zu stören. Die SPD-geführte Bundesregierung wollte damals neue Handlungsspielräume für die betrieblichen Interessenvertretungen und die Beschäftigten eröffnen. Es wurde untersucht, durch welche Faktoren Arbeit krank macht und wie Arbeit anders organisiert werden kann. Es wurden Möglichkeiten für Beschäftigte geschaffen, sich zu beschweren. Das Thema Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz bekam einen höheren Stellenwert. Die Arbeitsabläufe wurden so organisiert, dass Gruppenarbeit entstand, neue Freiräume eröffnet und höhere Qualifikation möglich wurden. Das Programm war in den Gewerkschaften nicht unumstritten.

Worum ging die Auseinandersetzung?

Wagenhals: Die einen hoben den Zusammenhang zwischen Kapitalinteressen und den Rationalisierungsstrategien hervor und ordneten die neuen Techniken wie das Computer Integrated Manufacturing (CIM) automatische Planungs- und Steuerungssysteme oder andere Programme zur Verdichtung von Arbeit hier ein. Die anderen wiesen auf den widersprüchlichen Charakter der Techniken hin, weil sie dem Menschen die Arbeit auch erleichtern. Zum Beispiel übernahmen Schweißroboter in der Automobilindustrie das die Gesundheit schädigende Schweißen über Kopf. Die Kehrseite der Medaille war, dass Arbeitsplätze verloren gingen. Es entstand aber auch ein neuer Beruf: der Straßenführer an Schweißstraßen. Das warf neue Gestaltungsfragen und neue Anforderungen an die Gewerkschaften auf: Welche Qualifikationen werden benötigt? Wie sieht eine sichere Produktionsstraße aus? Wie viele Leute müssen dort arbeiten, und wie sieht ihre Zusammenarbeit aus?

Welche Aufgaben bekam dabei die TBS Hessen?

Wagenhals: ISDN-Anlagen wurden eingeführt und PCs im Betrieb vernetzt. Immer mehr Betriebsräte stießen an ihre Grenzen und suchten Fachleute. Diese Aufgabe übernahmen wir, erklärten die Systeme, ihre Konfiguration und die datentechnischen Implikationen und schätzen Folgen für die Beschäftigten ab. "Technologiefolgenabschätzung" war einer der typischen Begriffe aus der HdA-Forschung der späten 70-er und 80-er Jahre. Wir berieten mit den Betriebsräten im Vorfeld der Einführung der Systeme, wie sie Probleme vermeiden konnten. Zum Beispiel konnte das Speichern und Auswerten von Personendaten zu Verhaltens- und Leistungskontrolle führen. Andererseits bestand aber auch die Möglichkeit, die Arbeit anders zu gestalten. Wir erarbeiteten mit den Betriebsräten Strategien, damit die Geschäftsleitung bestimmten Standards zustimmte oder auf bestimmte technische Möglichkeiten verzichtete. Das wurde häufig in Betriebsvereinbarungen gegossen.

Technologien sind inzwischen nur noch ein Arbeitsfeld unter mehreren. Die TBS hat sich zu einer "Unternehmensberatung für Betriebsräte" entwickelt. Wie kam es dazu?

Wagenhals: Seit Ende der 80-er Jahre wurden immer größere vernetzte Software-Pakete eingeführt. Ein Paradebeispiel ist SAP mit Modulen, die immer mehr Funktionalitäten integrieren, wie Fertigungssteuerung, Controlling, Warenwirtschaft, Lagerwesen und anderes. Hier werden umfassend Daten gesammelt, generiert, aufbereitet und zur Verfügung gestellt. Das verändert die Abläufe im Betrieb. Diese Veränderungen mussten wir auch in den Blick nehmen, eine integrierte Sicht und eine viel umfassendere Wirkungsabschätzung entwickeln und damit beraterisches Neuland betreten.

Die TBS berät Betriebsräte. Die Gewerkschaften tun das auch. Wie hat sich die Arbeitsteilung entwickelt?

Wagenhals: Die Klärung der Rollen war anfangs schwierig. Der DGB und seine Gewerkschaften hatten die TBS zwar gegründet, um Technologieberatung zu leisten. Sie hatten aber die Folgen nicht vorhergesehen. Einerseits war es möglich, dass die Betriebsräte uns auch nicht-technische Fragen stellen würden, zum Beispiel zur Lohngestaltung. Damit hätten wir gewerkschaftliches "Hoheitsgebiet" betreten. Das war uns schlicht verboten. Andererseits berieten wir oft, ohne den gewerkschaftlichen Betreuungszusammenhang genau zu kennen. Es wäre nötig gewesen, mit Gewerkschaftssekretärinnen und -sekretären eine gemeinsame Strategie für einen Betrieb zu vereinbaren. Das war aber oft sehr kompliziert, weil diese zu viele Betriebe betreuen mussten, und zwar in allen Fragen von der Arbeitszeitberatung bis zur Betriebsratswahl. Meist haben wir sie zumindest über den Gegenstand und das Ergebnis unserer Beratungsarbeit informiert.

Der TBS standen hoch bezahlte Berater gegenüber, die für die Unternehmensleitung die gleiche Funktion erfüllten, wie die TBS für den Betriebsrat. Wie gestaltete sich der Umgang mit ihnen?

Wagenhals: Anfangs mussten wir um fachliche Anerkennung ringen. Wir wurden in die - falsche - Schublade "Gewerkschaftssekretär" gesteckt, verbunden mit der Frage, was denn "so einer" von Technik versteht. Wir arbeiteten hart daran, auf sachlich-fachlicher Ebene mit den Unternehmensberatern auf gleiche Augenhöhe zu kommen. Es entwickelte sich dann rasch eine Akzeptanz, die es möglich machte, an den wichtigen Fragen gemeinsam zu arbeiten oder den Beratern auf Unternehmensseite Grenzen zu zeigen. Wir haben zum Beispiel Fehler in ihren Gutachten nach- oder auf Probleme in ihren Konzepten hingewiesen.

Ist die "gleiche Augenhöhe" inzwischen erreicht?

Wagenhals: Die TBS ist heute anerkannt, auch wenn es immer noch Geschäftsleitungen gibt, die einen Sachverständigen für den Betriebsrat nicht gern sehen. Strukturell gibt es die gleiche Augenhöhe immer noch nicht. Unternehmensberater können auf ganz andere Ressourcen zurückgreifen als die TBS. Ihre Konzepte haben ganz anderes Gewicht. Wenn sie Pläne zur Sanierung oder Fusion vorlegen, ist es schwer, als TBS dagegen anzugehen. Allerdings gibt es auch Beispiele, wo sich der Betriebsrat mit der von uns erarbeiteten Konzeption durchsetzen oder einzelne Aspekte seiner Vorstellungen mit unserer Hilfe verankern konnte.

Jeder Unternehmensberater, der etwas auf sich hält, arbeitet beteiligungsorientiert. Was ist der Unterschied zur Beratungsphilosophie der TBS?

Wagenhals: Salopp gesagt haben die TBS'en die Beteiligungsorientierung erfunden, teilweise sogar gegen den Widerstand von Betriebsräten. Einige unter ihnen wollten sich nicht so gern mit den Interessen der Beschäftigten auseinandersetzen, weil es unter Umständen wegen der vielen Differenzierungen schwierig geworden wäre zu handeln. Wir haben durch Workshops, Belegschaftsinformationen und andere Instrumente versucht, möglichst viele einzubinden und dafür zu sorgen, dass ihre Kritik an den Arbeitsbedingungen in deren Neugestaltung, etwa bei Umstrukturierungen, einbezogen wird. Das machen Unternehmensberater zum Teil zwar auch. Aber wenn es schwierig wird, fehlt die Konsequenz. In einem aktuellen Fall wurde zwar die Belegschaft befragt, die Kritik aber nicht in betriebliche Veränderungen umgesetzt, weil die Geschäftsleitung Angst bekam, Ansprüche zu wecken, die zu viel Geld kosten. Das lassen die Beschäftigten ein- oder zweimal mit sich machen. Dann merken sie, dass die Beteiligung nicht ernst gemeint ist und machen nicht mehr mit.

Vermutlich ist das schon in einigen Unternehmen passiert.

Wagenhals: Das ist leider schon sehr häufig passiert. Viel Innovationskraft, die in Unternehmen existiert oder zu entwickeln wäre, geht im Frust unter.