Kostendruck wird weitergegeben

Qualitätsmanagement in der Bildungsarbeit

Etikettenschwindel nennt der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats beim Internationalen Bund (IB), Franz-Georg Söller,(zum Interview) die verschiedenen Initiativen des Bildungsträgers zum Qualitätsmanagement. Der IB-Vorstand wolle ein Qualitätsmanagement zwar nach außen dokumentieren, jedoch nichts an den internen Mängeln ändern. Obendrein werde vermittelt über das Qualitätsmanagement Kostendruck an die Beschäftigten weitergegeben.

Die Kürzung von Geldern zur Arbeitsmarktförderung zwingen die Weiterbildungseinrichtungen zu verstärkter Marktorientierung und in immer größere Konkurrenz untereinander. Zudem verlangt das Sozialgesetzbuch (SGB III) von den Trägern den Nachweis eines Qualitätsmanagements.

Beim IB, einem der größten Träger zur beruflichen Bildung bundesweit mit 600 Einrichtungen in 28 regionalen Verbünden, begann es 1998 mit einem Projekt zur Geschäftsprozessoptimierung (GPO) in der Zentrale und der Verwaltung. Die betroffenen Beschäftigten sollten an Hand eines Katalogs erfassen, wie viel Zeit sie für welche Arbeiten aufwenden. Alle Verwaltungsabläufe sollten mit dem Ziel durchleuchtet werden, Personal einzusparen. Ziel war, alle Tätigkeiten in "Mannjahren" ausgedrückt in einer Datenbank zu dokumentieren. Es erwies sich jedoch bald als kurzsichtig, nur die Verwaltung in den Blick zu nehmen.

Der nächste Schritt lautete 1999 "Verbundorganisation mit den Methoden der GPO und des Qualitätsmanagements". Dadurch sollten Marktvorteile erlangt werden. Parallel wurde am Marketing gefeilt, um den IB stärker zu profilieren und zu positionieren.

Der Betriebsrat stand nach einem gemeinsamen Workshop mit der TBS Hessen früh auf dem Standpunkt, ein umfassendes Qualitätsmanagement (QM) zu implementieren, statt die Geschäftsprozesse nur nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu durchforsten. Ein Qualitätsmanagement, das an den örtlichen Gegebenheiten ansetzt, statt von der Zentrale übergestülpt zu werden.

Sieben Standorte und regionale IB-Verbünde starteten Pilotprojekte, um Instrumente und Methoden zu entwickeln und auszuprobieren, teilweise nach den Normen von ISO 9000. Insbesondere die Mitarbeiterbefragung geriet dabei zum Konfliktfeld. Mit seinem Mitbestimmungsrecht nach § 94 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) stoppte der Betriebsrat einen Mitarbeiterfragebogen.

Es folgten zwei Jahre lang Diskussionen und Auseinandersetzungen um die Einsetzung einer Einigungsstelle. Dies nahm der IB-Betriebsrat zum Anlass, in der hessischen GEW-Zeitschrift Prekär zu einer Qualitätsdebatte von unten aufzurufen.

Schließlich rang sich der IB-Vorstand zur Organisationsentwicklung mit den Methoden von GPO und QM durch und leitete damit Ende 2001 die Wende zum Qualitätsmanagement nach EFQM ein. Der alte Geschäftsprozesskatalog blieb zunächst bestehen, obwohl er dem umfassenden Anspruch des EFQM widersprach. Der Betriebsrat wollte nun die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement vereinbaren und landete damit in der Einigungsstelle. Dort setzte sich der Standard EFQM endlich durch. Ein neuer Katalog für Geschäftsprozesse und Qualität und der Verzicht auf die DV-Analyse aller Prozesse schafften den Durchbruch.

Mit EFQM-Standards ist auch der Gesamtbetriebsrat einverstanden. Dessen Vorsitzender Söller erhofft sich eine Gestaltung des Qualitätsmanagements als Prozess. Neben die Ergebnisorientierung treten Aspekte, um die MitarbeiterInnen zu besserer Qualität zu befähigen. In einer Betriebsvereinbarung sollen die Bedingungen für die Mitarbeiterbefragung, die EDV-technische Auswertung, die Verbesserungsgruppen und die Selbstbewertung festgehalten werden. Doch hier hakt es. Der IB-Zentralvorstand verlangte eine Gesamtbetriebsvereinbarung, statt mit den örtlichen Betriebsräten zu verhandeln. Nun ist der GBR gezwungen, vieles im Detail festzulegen, was eigentlich Aufgabe der Akteure vor Ort wäre. Der Vorstand hatte gehofft, mit einer Gesamtbetriebsvereinbarung mehr Spielräume zu erhalten. Die Betriebsvereinbarung ist zwischenzeitlich in der Einigungsstelle gelandet. Die Verhandlungen dort ziehen sich hin. Für Franz Söller bestätigt dies, dass man die Vereinbarung den Betriebsräten und Geschäftsführungen vor Ort hätte überlassen sollen.

	Mängel abstellen oder nur systematisieren Interview: Der Vorstand beim IB will ein Zertifikat, der Betriebsrat einen Prozess Die Verhandlungen über eine Betriebsvereinbarung zum Qualitätsmanagement nach EFQM beim Internationalen Bund ziehen sich. Der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats Franz-Georg Söller über den Stand der Dinge.
Franz-Georg Söller, IB

Wie ist der Stand der Auseinandersetzung um das Qualitätsmanagement beim IB?

Vor etwa dreieinhalb Jahren wollte der IB eine unsinnige Mitarbeiterbefragung zur Geschäftsprozessoptimierung durchführen. Wir haben das mit unserem Mitbestimmungsrecht verhindert. Jetzt will der IB das Projekt "Organisationsentwicklung mit Methoden der Geschäftsprozessoptimierung und des Qualitätsmanagements" bundesweit durchführen und die EFQM-Kriterien anwenden. Die Verhandlungen mit dem Gesamtbetriebsrat über eine Betriebsvereinbarung sind vor über einem Jahr in der Einigungsstelle gelandet.

Ist der Gesamtbetriebsrat mit einem Qualitätsmanagement nach EFQM einverstanden?

Wir halten EFQM für die am besten geeignete Form des Qualitätsmanagements, wenn es denn so angewendet wird, wie es beschrieben ist. Aber in den Pilotprojekten, die einige IB-Verbünde bisher durchgeführt haben, wurde zwar viel Energie in die Befragungen der MitarbeiterInnen und Kunden sowie in die Selbstbewertung der Führungskräfte gesteckt. Wir sehen aber nicht, dass das irgendwelche Konsequenzen hat.

Welche Konsequenzen hätten gezogen werden müssen?

Wenn zum Beispiel eine Mitarbeiterbefragung in einem IB-Verbund ergibt, dass bei der Leistung der Führungskräfte etwas im Argen liegt, müsste sich eine Geschäftsführung Gedanken darüber machen, wie das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften verbessert werden kann, statt sich zu überlegen, wie die Fragebogen zu ändern sind. Ich habe aber einmal als Gast an einer Betriebsversammlung teilgenommen, bei der der Qualitätsbeauftragte sagte, es gehe nicht darum, Mängel abzustellen, sondern zu systematisieren.

Offensichtlich haben Geschäftsführung und Gesamtbetriebsrat sehr unterschiedliche Vorstellungen von einer Betriebsvereinbarung. Welche Streitpunkte gibt es?

Ein Streitpunkt ergibt sich aus dem Anspruch, dass beim IB bundesweit die gleiche Qualität herrschen soll. Um dies zu erfüllen, müssen wir jede Einzelheit regeln: Wie die Fragebögen gestaltet werden sollen; wie die Analysen durchgeführt werden sollen; wie die Auswertungen aussehen sollen. Der Arbeitgeber will dagegen so große Freiräume behalten wie möglich.

Ein weiterer Streitpunkt ergibt sich aus dem Rationalisierungsschutz. Wir wollen verhindern, dass es aufgrund des Qualitätsmanagements betriebsbedingte Kündigungen gibt. Auch damit war der Arbeitgeber nicht einverstanden. Weitere Fragen drehen sich um den Tendenzschutz und den Interessenausgleich.

Ist eine Einigung in Sicht?

Es gibt Fortschritte. Der Vorsitzende der Einigungsstelle hat eine Reihe von konstruktiven Vorschlägen gemacht. Zum Beispiel hat er aus unserem kurzen Passus, dass betriebsbedingte Kündigungen ausgeschlossen seien, einen komplizierten gestuften Sozialplan gemacht.

Welche Aufgabe hatte die TBS Hessen?

Zu Beginn gab es in den Betriebsräten und im Gesamtbetriebsrat niemanden, der sich mit EFQM auskannte. Die TBS beriet uns zunächst über die Hintergründe dieses Modells, darüber, wie es angewendet wird und wie es auf die Bedingungen im IB transferiert werden kann. Jetzt stellt die TBS einen Beisitzer in der Einigungsstelle.

Will der IB sich um einen EFQM-Award bewerben?

Wir vermuten, dass das der alleinige Grund ist. Der IB will nach außen dokumentieren, dass er auf Qualität achtet, will aber im Betriebsablauf so wenig wie möglich ändern. Wir versuchen, den Arbeitgeber auf Schritte zur Verbesserung der Qualität festzulegen und festzuschreiben, dass zwingend etwas getan werden muss, wenn einzelne Kriterien sehr schlecht erfüllt sind.

Erläuterungen

Geschäftsprozessoptimierung

Unter Geschäftsprozessen oder "Workflows" versteht man eine Abfolge von Tätigkeiten, die zur Schaffung eines Produktes dienen und in einem direkten Zusammenhang stehen. Anders als bei der klassischen Ablauforganisation liegt bei der Betrachtung von Geschäftsprozessen der Blick auf dem Produkt und dem Prozess. Geschäftsprozessoptimierung ist ein betriebswirtschaftliches Verfahren, um Geschäftsprozesse mit dafür entwickelten Methoden und Techniken zu überprüfen und zu verbessern. Besonderes Augenmerk gilt den Schnittstellen im Prozess und nicht so sehr der reibungslosen Funktion einzelner Abteilungen oder Einheiten.

Qualitätsmanagement

Unter Qualitätsmanagement versteht man ein Managementsystem, das der Sicherstellung einer definierten Qualität der Produkte und Dienstleistungen dient und zum Senken von Fehlerkosten beiträgt. Umfang und Inhalte des Qualitätsmanagements sind durch Qualitätsmanagementsysteme bestimmt. Die beiden am weitesten verbreiteten sind

Total Quality Management (TQM) versteht sich als Unternehmensstrategie, nach der Qualität das gesamte Unternehmen durchdringen muss. Sie fußt auf den Säulen Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung. Alle betrieblichen Prozesse wie auch die Unternehmenskultur und -politik müssen danach ständig verbessert werden. TQM hat folgende Eckpunkte:

• Die Kundenwünsche - auch die von unternehmensinternen "Kunden" - dienen als Maßstab für Qualität.
• Das Top-Management motiviert MitarbeiterInnen und legt eine Qualitätsstrategie fest.
• Alle MitarbeiterInnen auf allen Hierarchieebenen werden integriert.
• Es findet eine intensive Kommunikation und Information über Arbeitsabläufe statt.

Ein Aspekt des Qualitätsmanagements ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Die Idee wurde unter dem Begriff "Kaizen" erstmals bei Toyota in Japan angewendet. Ihr liegt eine prozessorientierte Betrachtung von Qualität zugrunde. Es geht nicht nur um Produktqualität, sondern um alle betrieblichen Leistungsprozesse. Die MitarbeiterInnen treffen sich in Qualitätszirkeln, um mit bestimmten Techniken Probleme zu bearbeiten. Eine Schlüsselfähigkeit ist hierfür die Teamfähigkeit.

www.tqm-online.de

www.quality.de

www.userpage.fu-berlin.de/~tkleber/bwl1.htm

Was ist eigentlich ISO 9000?

Die ISO-Normenreihe ist weltweit anerkannt und branchenunabhängig. Die "neue" Version ISO 9000:2000 enthält folgende Komponenten:

• ISO 9000:2000 legt die Begriffe zur Qualität fest.
• ISO 9001:2000 normiert für alle Branchen, Betriebsgrößen, Produktarten und Länder die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem.
• ISO 9004:2000 enthält einen Leitfaden, der die Einführung unterstützt.
• ISO10011 legt fest, wie ein Qualitätsaudit ablaufen muss. Diese Norm wird demnächst durch ISO19011 ersetzt, die auch für Umweltmanagementsysteme verwendet wird.

Die Einhaltung der Normen kann sich ein Unternehmen von einer externen, neutralen Zertifizierungsstelle bescheinigen lassen. Das Zertifikat ist drei Jahre lang gültig.

Was heißt eigentlich EFQM?

EFQM ist neben ISO 9000 das zweite weit verbreitete System zum Qualitätsmanagement. Die "European Foundation for Quality Management" (EFQM) vergibt den "European Quality Award". Damit zeichnet sie europäische Betriebe aus, die ein umfassendes Qualitätsmanagement betreiben und dabei nicht nur die Interessen der Aktionäre und Kunden berücksichtigen, sondern auch die der Beschäftigten. Gefragt wird auch danach, wie die Beschäftigten zu mehr Qualität befähigt werden können.